Банкеръ Weekly

Съдби

ИЗКУСТВОТО ДА ПРОМЕНЯШ ПРАВИЛАТА

Любимите въпроси на Рикардо Семлер започват със защо. Защо служителите трябва да се чувстват задължени да четат бизнес кореспонденцията си в неделя вечер, а да не могат да отидат на кино в понеделник следобед? Защо трябва да си носят работата вкъщи, а да не водят децата си в службата? Защо трябва да прекарват часове наред в тежкия трафик на път към централния офис? Бразилският бизнесмен Рикардо Семлер обича да оспорва всичко. Водещият му принцип е: ако искаш креативен и продуктивен екип, не задушавай хората си с абсурдни правила.
Служителите в компанията му Семко Груп (Semco Group) сами определят работното си време, техниката, с която работят, размера на заплатите си и дори избират шефовете си. В компанията не се подготвят петгодишни бизнес стратегии, периодът на планиране е шест месеца. Няма строго установена йерархия, няма отдел Човешки ресурси, няма секретарки, няма централен офис, няма дрескод...
Това обаче далеч не е
формула на хаоса и провала
нито сценарий за холивудска комедия, а радикална форма на корпоративна реорганизация и индустриална демокрация. Резултатът е налице - годишните постъпления са нараснали от 4 млн. щ. долара през 1982 г. до далеч по-впечатляващите 212 млн. щ. долара (за 2003 година). Опровергавайки скептиците, Семко се справя с тежките икономически и политически условия в Бразилия - циклично редуващите се дефлация и хиперинфлация, както и смяната на леви и десни правителства. Конгломератът постига растеж между 30 и 40% годишно, инвестиция от порядъка на 100 хил. щ. долара, направена преди 25 години, сега би била на стойност от около 5. 5 млн. щ. долара. Служителите са се увеличили от няколкостотин на 3500, а текучеството на кадри е едва един процент. Вече четвърт век, безразсъден за едни и гениален мениджър за други, Рикардо Семлер прилага на практика това, което днешните експерти по мениджмънт проповядват.
Преди да завърши право, младият Семлер не проявявал особен интерес към семейния бизнес. Предпочитал да се занимава с музика, но бързо разбрал, че със свирене в рокбанди по клубовете на Сао Паоло няма да спечели кой знае колко. След дипломирането си Рикардо се присъединил към Семко, която по онова време се занимавала с производство и снабдяване с корабостроителни части. Двадесетгодишният младеж бил назначен на висок пост - асистент на борда на директорите. Въпреки това той не бил удовлетворен от ограничените си правомощия и липсата на възможност да реализира идеите си за разширяване на дейността на семейната фирма. В периода 1975-1980 г. корабната индустрия била в критично финансово състояние, което съответно се отразило на Семко. Въпреки това главните мениджъри на компанията отказвали да обмислят търсенето на други възможности за бизнес. Уморен от пререканията със Семлер-старши и от снизходителното отношение на ръководството от старата школа, Рикардо решил да се оттегли от фирмата. Баща му пък предпочел да направи изненадващ ход, вместо да гледа как синът му напуска семейния бизнес. През 1980 г. 21- годишният Рикардо Семлер оглавил Семко и най-сетне получил шанса да направи радикалните промени, които преди били отхвърляни. Малко след като заел новия си пост, президентът уволнил 60% от топмениджърите на компанията.
През 80-те години на ХХ в. представите за промяна на младия Семлер нямали нищо общо с практикувания днес съвместен мениджмънт в компанията. Усилията му били насочени най-вече към бързото финансово оздравяване на семейната фирма и постигането на независимост от корабостроителния бизнес чрез разширяване на дейността й. Амбицията за бърз и силен растеж на цифрите в Семко накарала Рикардо да работи по около 18 часа дневно, да пътува непрекъснато по бизнес дела в ритъма
живея, за да работя
и накрая до колапс от изтощение. След редица изследвания той бил посъветван от лекарите просто да намали темпото. В последвалите месеци напористият президент на Семко осъзнал необходимостта от баланс между личния си професионален живот не само за себе си, но и за служителите на фирмата. Семлер започнал да преосмисля начина си на управление и да търси ефективни начини за подобряването му. По онова време Семко изглеждаше перфектно организирана и дисциплинирана, но пак не успявахме да стимулираме хората си да работят пълноценно и да се чувстват щастливи от това, което правят, пише години по-късно Семлер в един от бестселърите си Бунтарят: Историята на най-необичайното работно място в света. Тогава се зародила и идеята за управление отвъд стереотипите - без строгия контрол върху всичко и всички по всяко време, а по един по-прост и естествен начин. Желанието на Семлер и съмишлениците му било постепенно да превърнат Семко в една по-хуманна организация, без да жертват финансовия й растеж. Една от първите малки стъпки към реализиране на голямата цел била да се подобри качеството на обслужване в кафенето на компанията с помощта на самите служители. Впоследствие били направени радикални промени и в цялостното управление в Семко, за да се стигне до днешната му впечатляващо продуктивна демократична форма.
Служителите на Семко имат гъвкаво
работно време, което всеки определя сам
в зависимост от задълженията си. Няма точно определени длъжности, тъй като позицията на служителя зависи от уменията и качеството на работата му. За тях следят останалите служители, които сами назначават, оценяват или освобождават мениджърите на отделните екипи, имат достъп до всякаква информация, свързана с текущото състояние на фирмата, и сами определят размера на заплатите си въз основа на обективна самооценка. Впоследствие тя също подлежи на обсъждане от останалите колеги на редовните доброволни заседания, в които право на участие има всеки и на които се дискутират важни за Семко въпроси. Гласовете на всички имат еднаква тежест, включително и този на самия Семлер, който в момента няма точно определена длъжност, макар че все още е главен акционер в компанията. Нещо повече, преди около година било организирано парти в чест на десетата годишнина от последното взето от него решение. В момента Семко има изпълнителен директор и Рикардо Семлер невинаги е съгласен с действията му. И все пак те се оценяват положително, тъй като са съгласувани с екипа.
При тази форма на съвместен мениджмънт се залага на взаимното влияние и стимулиране към продуктивност вътре в екипа. Както и на презумпцията, че човек е склонен да работи в името на собствения си интерес и този на фирмата и да се самодисциплинира, ако бъде третиран като отговорен възрастен. Положителните резултати от гласуваното доверие, свободата на избора и липсата на излишен стрес в Семко доказват, че строгият контрол върху всички аспекти на дейността на служителите не е оптималният начин на управление. Философията на Семлер е проста - ако служителите се ползват с доверие и ходят с желание на работа, ефективността и креативността им ще се повишават, а компанията ще бележи напредък. Това е в основата на фирмената политика, която стимулира и предприемчивостта на отделния служител. На онези, които са готови да се захванат със свой бизнес, корпорацията предлага своите ресурси в замяна на определен процент от реализираната печалба. Така се създават сателитни компании, които в момента имат годишни постъпления, равняващи се на 2/3 от тези на Семко. Финансовото благополучие и свободното време да реализираш мечтите си обикновено идват в една напреднала възраст, когато вече ги няма физическите сили и енергията, характерни за младостта. По тази причина Рикардо Семлер е въвел програмата
Пенсионирай се за малко
Тя позволява на служителите да откупят определен период от време, в който да се посветят на личните си дела. След време го отработват при условия и равнище на заплащане, пропорционални на тези, които са имали преди пенсионирането си. Друга ползотворна програма, създадена от бунтаря, е Изгубени в пространството. Предназначена е за млади и кадърни хора, които през първите си месеци в компанията мигрират през различните дъщерни компании и отдели, за да се ориентират къде точно е най-подходящото за тях поле за реализация на потенциала. За тях, както и за Семко като цяло, най-добрият начин за натрупване на опит и познание е принципът на пробата и грешката. Отвъд бизнеса Семлер прилага принципите на демократичния мениджмънт с не по-малък успех. Неговото начално училище Лумиар в Сао Паоло се различава коренно от конвенционалните учебни заведения по структурата на управление и методите на обучение, но резултатите са също толкова впечатляващи, колкото и тези на Семко. Находчивият бразилец изгражда и луксозен екокурорт на 125 мили североизточно от Сао Паоло - в бедното селце Баиро дос Мейос, където безработицата е достигала 38 процента. В управлението на селището участват и местните жители - като служители, акционери и хора, имащи думата по всички въпроси, също както е и в Семко.
Нестандартният мениджърски подход на Рикардо Семлер вече 25 години е предмет на
противоречиви реакции и коментари
Бунтарят пише бестселъри, в които излага идеите си, изнася лекции в академични институции като бизнес школата на Харвард, дал е стотици интервюта, получил е редица награди за мениджмънт и все още си остава неразбран от мнозина. От коя планета идвате? е един от по-любезните въпроси, отправяни му от бразилските политици. Федерацията на индустриалците, представляваща корпоративните лидери в родината му, публично го е обвинявала в подкопаване на мениджърския авторитет. Местната бизнеспреса го награждава за прогресивното му управление и едновременно с това го порицава, че позволява на профсъюзите да вземат надмощие. В отговор на критиките Семлер заявява, че мениджърският авторитет е илюзия, а влиянието на профсъюзите е факт и за Семко е по-добре да си сътрудничи с тях, отколкото да влиза в конфликт.
Когато го питат защо съвместният мениджмънт е все още рядкост, Рикардо Семлер посочва липсата на два съществени фактора: Първо - хора на отговорни позиции, които да се откажат от контрола си. Това на практика елиминира 80% от хората в бизнеса. Второ - безусловна вяра, че човешката природа се проявява най-добре, когато има свобода. Това елиминира останалите 20 процента.
Рикардо Семлер не се тревожи, че компанията няма да оцелее без него и, за разлика от баща си, няма намерение непременно да я повери на сина си след време. Въпреки че би искал идеите му да бъдат чути, бунтарят осъзнава, че те са неприемливи за повечето корпоративни лидери. Семко е в периферията на бизнес стереотипите, които в същността си са много консервативни, признава необикновеният мениджър. През годините Семко груп е разширила дейността си в различни направления - от производство на машини, през недвижими имоти до софтуерни услуги. Осигурила е на Семлер и на някои от дългогодишните си служители прилично състояние, а на няколко хиляди семейства - стабилен за средната класа доход. И то в страна, където повечето хора живеят в изключителна бедност, а малцина се радват на завидно богатство.

Facebook logo
Бъдете с нас и във