Банкеръ Weekly

Общество и политика

Дилемите на Втория

Александър Маринов

 

Един от най-интересните аспекти на управлението в политиката, както и в бизнеса, е взаимоотношението между лидера и неговия първи заместник в организацията, независимо дали става дума за строго формализирани позиции, или за по-неофициални отношения. Това е вечната тема за “Втория човек”.

Понякога разликата между №1 и №2 е главно в славата, известността и заплащането. Историческата практика в областта на политиката, бизнеса, науката и изкуството показва примери на големи партньорства, базирани не само на общ интерес, но и на удовлетворението от съвместните високи постижения. Това обикновено е достатъчна компенсация за "Втория човек" заради  оставането му в сянката на лидера.

Подобно партньорство отличава съвместната работа на Майкъл Ейзнер, главен изпълнителен директор на Уолт Дисни, и неговия заместник Франк Уелс (до трагичната гибел на Уелс през 1994 г.) Поемайки ролята на постоянен опонент на Ейзнер, Уелс му помага при постигането на основната цел - да достигне  до най-добрите си творчески идеи. Спойката на партньорството им обаче е не само в професионалната хармония, но и в истинското приятелство между двамата.

Но твърде често отношенията между лидера и №2 не са толкова безпроблемни. За това има редица организационни и личностни причини. Да бъдеш №2 както в политиката, така и в бизнеса  е не по-лесно, а понякога и

по-трудно от ролята на  Първия

Изисква се достатъчно самоуважение, за да възприемеш спокойно факта, че признанието за голяма част от твоята работа отива при някой друг. Не всеки е способен да приема подобно положение конструктивно, без да трупа негативни емоции. Индивиди, които са силно ориентирани към признанието и особено към външните му белези, трудно понасят относителната (спрямо лидера) анонимност на втората позиция в организацията. "Вторият" трябва да е готов да преглътне не само по-малкото публично внимание, но и проявите на пренебрежение от страна на обществото (Чжоу Ен-лай например е наричан "портиерът на Мао Цзе-дун").   

Нещата обаче не зависят само от "Втория", а и от личните особености на лидера. Някои лидери отначало подкрепят искрено заместниците си, но постепенно започват да проявяват все по-видимо безпокойство в процеса на тяхното израстване като професионалисти и ръководители. Достатъчно разпространена е практиката (особено в политиката) редица лидери да се освобождават от тези хора в обкръжението си, които започват да ги засенчват. В системите с авторитарни тенденции по тази причина дори се избягва определянето на официална позиция (лице) №2.

В най-благоприятната ситуация  лидерът смята заместника си за достоен свой наследник, целенасочено го подготвя за бъдещата му роля и искрено го подкрепя. Това се случва достатъчно често в съвременната корпоративна практика, по-рядко - в сферата на политиката в страните с установени демократични традиции и почти никога - в младите демокрации, където времевият хоризонт е твърде къс, а нравите - груби. Там да си възприеман за №2 може да се окаже източник на проблеми.

Раждат се и политически "градски легенди", като историята за "прокълнатия кабинет на Втория" в сградата на бившия Партиен дом. Разположен съвсем близо до кабинета на Тодор Живков, той по неписана традиция бил заеман от човека, негласно възприеман като втори в партийната йерархия. За около 30 години през "прокълнатия кабинет" се изреждат седем души, чиято политическа кариера приключва по един и същи начин - в немилост. Разбира се, причината не е в стаята, а в политическите порядки.    

Най-важното и най-трудното задължение на №2 е

да казва истината на лидера

За това се изискват смелост и достойнство от страна и на двамата. Способността на ген. Пършинг да приема истината, колкото и неприятна да е, без съмнение е почти толкова важен фактор за успешния напредък на Джордж Маршал, колкото и качествата на втория. Тази смелост може да бъде силен източник на самочувствие и самоуважение, но не бива да се забравя, че този, който се е нагърбил да посочва грешките на лидера, един ден може да се окаже в незавидно положение. Разбира се, в подобни ситуации чувството за такт е голямо предимство. Способността горчивата истина да се поднася в приемлив вид е неотменно качество на успешните ръководители, включително и на тези, които са станали лидери, след като са били признати за добри №2.

Един от най-честите проблеми на Втория е, че неговите качества и постиганите от него резултати се гледат под лупа, най-често защото в него се вижда потенциалният №1. Впрочем  това е същевременно и вътрешен проблем на всеки №2, независимо дали го осъзнава или признава. Ролята на лидера изглежда неустоимо съблазнителна само за хора, които не са опитвали "меда и жилото" на водачеството. Най-амбициозните заместници са готови на "сделка с дявола", само и само да се доберат до жадуваната първа позиция. Обикновено това не си струва големите жертви.

Когато работи рамо до рамо с лидера, Вторият трябва постоянно да показва типичните добродетели на всеки последовател -

лоялност, смелост и доверие в ръководителя

Но в същото време №2 трябва да притежава и всички умения и качества на лидера. Заместникът е един от основните образци на подражание в организацията. Той трябва да подкрепя лидера, но без сервилност. Това е очевидна слабост на българската политика, където лоялността се възприема и проявява най-често като бутафорно угодничество.

„Вторият“ често изпълнява и друга важна функция. Джордж Маршал е пример за това, как №2 непрекъснато наблюдава организацията с цел открояване на изявени млади хора, които да бъдат лансирани на ръководни позиции. Добрите заместници обикновено са способни да бъдат чудесни  "преводачи" между лидера и хората в организацията - те по правило са добри комуникатори. Разбира се, това няма нищо общо с разпространената у нас мания да се "кадрува", т.е. да се поставят "свои" хора на ключови позиции с цел укрепване на собственото влияние в борбата с вътрешнопартийните конкуренти. 

"Вторият" човек в организацията може да установи, че лидерът прави нещо незаконно или неморално. Тогава е длъжен да се намеси, и, ако трябва, да си отиде. Понякога самите лидери не заслужават лоялността на най-близките си хора. Джордж Стефанопулос има огромен принос за победата на Бил Клинтън на президентските избори през 1992 година. През 1996 г., когато Стефанопулос разбира, че Клинтън е готов на големи компромиси, за да осигури преизбирането си, той напуска екипа и става телевизионен коментатор.

Може би най-важната характеристика на партньорството между лидера и неговия заместник е

споделеният приоритет на истината

Силните организации и силните лидери приветстват честното несъгласие при търсенето на най-добри решения. Както е казал Софокъл, властта показва същността на човека. Използването на властта с разум и въображение е важен белег на зрелия лидер: лидерството не е игра с нулева сума, в която победителят взима всичко. В голямото партньорство всеки печели нещо важно.

 

Facebook logo
Бъдете с нас и във