Банкеръ Weekly

Управление и бизнес

ЗАЩО СЕ ПРОВАЛЯТ КОМПАНИИТЕ?

Сгромолясването на световните гиганти започна да се превръща в традиция. Енрон, УърлдКом, Глоубъл Кросинг, Кеймарт, Полароид, Артър Андерсън, Ксерокс, Куест се сриват една по една, повличайки със себе си служители, съсипани семейства, разгневени акционери... 257 публични компании с активи на стойност 258 млрд. щ. долара обявиха фалит през 2001 г., с което счупиха рекорда от предишната година. Само през първото тримесечие на 2002 г. са фалирали още 67 фирми, при това съвсем не от най-незначителните. Повечето са големи, солидни, за които никой не е очаквал, че може да им се случи подобно нещо. Каква е причината за техния провал? Главните изпълнителни директори изтъкват всякакви извинения в отчетите си: слаба икономика, пазарни сътресения, слаба йена, невиждани наводнения, природни бури, хитрувания на конкуренцията - все неща, които са напълно извън техния контрол. Много рядко обаче, както се случи с авиокомпаниите след 11 септември 2001 г., оправданията звучат искрено. Едно по-задълбочено изследване на корпоративните неуспехи показва, че като се изключат природните бедствия, повечето фирми фалират по една съвсем проста причина - грешки в управлението.Провалът е част от естествения бизнесцикълКомпаниите се раждат и умират, капитализмът върви напред. Токова беше най-общото усещане от посланието на финансовия министър на САЩ Пол О'Нийл, който обясни провала на Енрон (Enron) като част от природата на капитализма. Но О'Нийл допусна една грешка. Истинският гений на капитализма е да разчиства фирмите, които са престанали да изпълняват своите функции. Провалът не означава непременно фалит. Той може да се изрази и в драматични изпадания в немилост. Например по време на последните сътресения на пазара 26 от стоте най-големи американски компании загубиха поне две-трети от пазарната си стойност. Сред тях са имена като Хюлет-Пакард (Hewlett-Packard), Чарлз Шуоб (Charles Schwabb), Сиско (Cisco), Ей Ти енд Ти (ATT), АОЛ Тайм Уорнър (AOL Time Warner).Заслепяването от успеха Редица проучвания доказват, че хората обикновено не взимат оптимални решения след продължителни периоди на успехи. НАСА (NASA), Енрон, Лусънт (Lucent), Уърлдком (WorldCom) - всички те са на върха, когато започват проблемите им. Някой просто е трябвало да ги предупреди, че повечето планински инциденти се случват именно на слизане от върха.Показателен е случаят със Сиско Систъмс, която през пролетта на 2001 г. преживява сериозна криза. Събитието е забележително не защото е неочаквано (акциите й губят 88% от стойността си в рамките на една година), а защото повече от всяка друга компания Сиско изглежда способна да предвижда бъдещето. Причината за подобно доверие е прехвалената й информационно-технологична система, даваща възможност на мениджърите да следят предлагането и търсенето на продукцията в реално време и да правят прецизни прогнози. Технологията действа блестящо, но не и прогнозите. Мениджърите на Сиско така и не са си направили труда да обмислят какво би се случило, ако ключова предпоставка като ръста изчезне от уравнението. След повече от 40 последователни тримесечия на финансов растеж на компанията шефовете са сигурни, че бъдещето ще продължи да им поднася подобни успехи. Розовите блянове не се разсейват дори след първите предупредителни сигнали. Клиентите започват да фалират, доставчиците говорят за наближаващо свиване на търсенето, конкуренцията се препъва... Никога не съм бил по-голям оптимист за бъдещето на нашата индустрия като цяло и на Сиско, подчертава главният изпълнителен директор на компанията Джон Чеймбърс през декември 2000 г. и продължава да предвижда годишен ръст от 50 процента. Вечно усмихнатият Чеймбърс схваща какво става чак през април 2001 г., когато главоломно спадащите продажби принуждават Сиско да преоцени складови запаси за 2.5 млрд. щ. долара и да съкрати 8500 служители. Чеймбърс може и да е оперирал в реално време, но не и в реалния свят.Липса на бдителностСиско ще продължи да се бори, но такъв късмет едва ли ще споходи Полароид (Polaroid). Подобно на своя стар боен другар Ксерокс (Xerox) фирмата реагира много бавно на промените в заобикалящия я свят. Ръководителите и на двете компании обвиняват за лошите си резултати единствено краткосрочни фактори - нестабилната валута, проблемите в Южна Америка... Истинската причина обаче е неподходящият бизнесмодел. Страхът от директораПонякога ръководството не получава информацията, от която се нуждае, за да вземе най-правилното решение. И то защото твърде често подчинените се страхуват да кажат истината. Дори когато шефът няма намерение да изрази несъгласие, киселото му изражение или лаконичният му отговор са знак, че лошата новина не е добре дошла.Естествено, страхът може да бъде и от полза. Анди Гроув - създателят на Интел (Intel), отдавна е признал достойнствата на параноята от конкуренцията. Но в нездравословни ситуации служителите започват да се притесняват повече от вътрешните фактори - какво ще каже началникът, какво ще направят мениджърите - отколкото от заплахите на външния свят. Точно такъв е случаят в Енрон, където дори предпазливата Шарън Уоткинс решава да изрази загрижеността си анонимно пред риска да получи някоя от любимите язвителни забележки на главния изпълнителен директор Джеф Скилинг. Същият проблем изниква и пред председателя на Самсунг (Samsung) Лий Кун Хий през 1997 г., когато се заема да въведе компанията в автомобилния бизнес. Със съзнанието, че тази индустрия е вече пренаселена, много от висшите му мениджъри само мълчаливо се противопоставят на идеята за инвестиране на 13 млрд. щ. долара. Година по-късно Лий е принуден да похарчи 2 млрд. щ. долара от собствените си пари, за да успокоява кредиторите и е искрено учуден: Как така никой не е споделили опасенията си от този ход досега?Прекаляването с рискаНякои компании просто живеят прекалено близо до ръба. Глоубъл Кросинг (Global Crossing) и Куест (Qwest) например избират пътища, които са не просто рисковани, но и прекалено неблагоразумни. Тяхната основна грешка е, че поемат два вида риск наведнъж. Първият може да се нарече риск при изпълнението. В стремежа си да обвият планетата с оптични влакна, начинаещите телекомуникационни компании пренебрегват такива ключови въпроси като: Има ли някой нужда от този продукт? Не са ли твърде много фирмите, които вече правят същото? Няма ли повечето от тях да се провалят? Над този риск съществува друг - липса на ликвидност. Шефът на Глоубъл Кросинг Гари Уиник натоварва фирмата си с дълг от 12 млрд. щ. долара и така я лишава от възможността да направи дори една погрешна стъпка, защото това ще я доведе до банкрут. Изкушението от придобивкитеСъздателят на Уърлдком (WorldCom) Бърнард Ебърс обича да купува други компании. В резултат на тази негова страст Уърлдком регистрира приходи от 39 млрд. щ. долара. Появява се обаче един проблем - изкусният търговец майсторски лови нови риби, но не знае как да накара вече уловените - 75 на брой - да плуват заедно. Трупането на нови придобивки не е толкова лоша идея, ако компанията успее да ги интегрира в собствените си операции. Само че много по-често мениджърите стават жертва на неконтролируемата си жажда за растеж и купуват просто от желание да трупат активи. Прекаленото доверие в УолстрийтНикой не обича повече от Уолстрийт историите за големи успехи. В края на 90-те години най-впечатляваща е тази на главния изпълнителен директор на Лусънт Рич Макгин. Той знае как да даде на борсовите играчи това, което се търси най-много, и в замяна се сдобива със слава като на рокзвезда. Но докато й се радва, Макгин пропуска да се вслуша в съветите на две важни групи. Учените на Лусънт предупреждават, че компанията пропуска нова оптична технология, която конкуренцията със сигурност ще използва. От своя страна пък търговските представители алармират, че набелязаните цели за растеж стават все по-нереални. След като акциите на Лусънт загубват над 80% от стойността си и Макгин е сменен, неговият наследник Хенри Шахт показва, че се е поучил от грешките му. Цените на акциите са второстепенна цел - обяснява той. - Всеки път, когато някой забрави това, резултатите са плачевни. С други думи, висшите мениджъри трябва да знаят какво иска Уолстрийт, но не и непременно да му го дават.Стратегията ден за ден При първата поява на сериозни проблеми компаниите се объркват от желанието си да ги разрешат мигновено. Типична жертва на такова объркване става търговската верига Кеймарт (Kmart). През 80-те и 90-те години нейна основна цел е да диверсифицира дейността си. Кеймарт придобива дялове във вериги като Спортс Оторити (Sports Authority), Офисмакс (OfficeMax) и Бордърс (Borders). Следващият екип от мениджъри обаче предпочита да се отърве от магазините и да започне солидни инвестиции в информационните технологии. Реализацията на тази идея продължава, докато поредният главен изпълнителен директор - Чък Конауей, решава, че всъщност Кеймарт ще се опита да конкурира търговската верига Уол-Март (Wal-Mart). Така се развихря разрушителна ценова война, която в крайна сметка се оказва най-голямата грешка на компанията. Опасната корпоративна култураАртър Андерсън (Arthur Andersen), Енрон и Салъмън Брадърс (Salomon Brothers) се провалиха заради измамните действия на шепа мениджъри, или по-точно заради лошата си корпоративна култура. Каквито и мерки да се вземат, е невъзможно да се следи под лупа работата на всеки служител. Ето защо е необходимо кодексът на всяка компания да учи служителите да вземат правилни решения и без ръководството. Утвърдената в Салъмън Брадърс корпоративна култура доведе до точно обратното - окуражи поемането на прекалени рискове, без да се носи и съответната отговорност. Грешникът бе търговецът Пол Мозер, който през февруари 1991 г. си позволи да наддава неправомерно на търгове за щатски ценни книжа и остана ненаказан. Порядките в Енрон пък стимулираха личното облагодетелстване под прикритие. А в Андерсън те породиха конфликти на интереси.Смъртоносната спирала на новата икономикаКогато през февруари тази година свидетелства по случая Енрон, шефът на Федералния резерв Алън Грийнспън отбелязва: Всяка компания е крехка, когато нейната стойност се крепи на концепции и по-малко на материални активи. Доверието и добрата репутация могат да изчезнат за една нощ. Фабриката обаче не може... Скоростта, с която се сриват големите фирми напоследък, потвърждава неговата теза. Нещата започват да се рушат, когато се появят първите съмнения за измами. Доставчиците бавят поръчките, рейтинговите агенции понижават оценките, служителите се трупат на изхода... И настъпва това, което Джеф Скилинг от Енрон нарича класическа лавинообразна тенденция.Салъмън прекъсна лавината благодарение на привличането на Уорън Бъфет за временен главен изпълнителен директор. Шефът на Артър Андерсън Джоузеф Берардино обаче се забави с няколко месеца и загуби всички шансове да избегне катастрофата. Веднъж започнала, разрухата може да унищожи безвъзвратно всяка компания, чиито основен актив са хората и идеите.Бордът с нарушени функцииОт всички скандални моменти около сриването на енергийния гигант Енрон може би най-трудно за обяснение е решението на директорския му борд да заобиколи етичния кодекс, за да оправдае съвместните дружества на главния финансов директор Андрю Фастоу. След като позволи толкова рискован конфликт на интереси, бордът беше длъжен да обърне специално внимание на последвалите операции - пише в доклада си комисията по разследването. - Той обаче не го направи...Случаят с Енрон не е изключение. Тъжен факт е, че повечето от директорските бордове на корпорациите са изцяло зависими от оперативното ръководство. Директорите знаят малко неща извън това, което им казват мениджърите, твърди Джон Смейл, бивш главен изпълнителен директор на Проктър енд Гембъл (Procter Gamble) и председател на Дженеръл Мотърс (General Motors).Финансовият министър на САЩ Пол О'Нийл може и да е сгрешил, обяснявайки провала на Енрон с природата на капитализма, но е прав за друго. Големите компании не се извиняват - казва той наскоро. - Не се оправдават с враждебната икономика и лошите цени. Те се справят с всичко. Това е вярно и си струва да се помни всеки път, когато някой от прехвалените главни изпълнителни директори започне да се оправдава със съдбата.

Facebook logo
Бъдете с нас и във