Банкеръ Weekly

Управление и бизнес

ПЕТ УРОКА ЗА УСПЕШЕН МАЛЪК БИЗНЕС

Рано или късно всеки предприемач се сблъсква с това, което наричаме безизходна ситуация - ужасяващи дългове, безкрайни проблеми, усещане за финансов крах. Терористичните атаки във Вашингтон и Ню Йорк пък нанесоха най-сериозния досега удар върху националния дух на Америка и върху капитализма като цяло. След като толкова много големи корпорации са изложени на риск, възниква въпросът как да оцелеят малките компании - чрез нови инвестиции или чрез съкращаване на персонал?Наблюдаваният след фаталния 11 септември икономически спад вече удари много от тях. И все пак цената на акциите на фирмите от тази многолюдна група е нараснала от октомври 2000 г. до октомври 2001-а средно с 26 процента. Това са констатациите на периодичната класация на Форбс за 200-та най-добри малки и средни компании в САЩ. Задължително условие за влизане в представителния списък е те да имат 15% средна възвръщаемост на капитала за последните пет години и ръст на продажбите и печалбите над 5 процента. Не трябва да се забравя, че по време на рецесия именно малките компании водят икономиката напред. Следвайки пет прости урока, американските дребни предприемачи са доказали способността си да превърнат всяка криза в доходна сделка. ПЪРВИ УРОК: НЕ ПРЕНЕБРЕГВАЙ КАЧЕСТВЕНИЯ МАРКЕТИНГИ още: Ако не можеш да си го позволиш, по-добре раздавай безплатно своя продукт.Подходящ пример е фирма Грийн Маунтин Кофи Роустърс (Green Mountain Coffee Roasters), заемаща 16-о място в списъка на най-добрите двеста малки компании на сп. Форбс.Боб Стилър, нейният основател и главен управителен директор е роден експериментатор. Дори и в своя твърде обикновен бизнес - преработка и дистрибуция на кафе, той непрекъснато опитва нови технологии, прилага непроверени идеи и не се колебае да поеме рискове с доставчиците. В резултат продажбите на компанията за последните пет години са нараснали с 24%, за да достигнат 84 млн. щ. долара през 2000 година. Компанията приключи първата половина на 2001 г. с 67% увеличение на чистите приходи, а делът на Стилър в нея от 48.5% се оценява на 89 млн. щ. долара.Двадесет години по-рано, в самото начало, бизнесът на американския предприемач изглежда обречен. Той е принуден да вложи 1 млн. щ. долара от личните си пари, за да може компанията да плаща заплатите на служителите си. Независимо от затрудненията си Стилър държи на принципите си и настоява в магазините на Грийн Маунтин във Върмънт и Мейн да се пече и продава само кафе арабика, което се отглежда на по-висока надморска височина и е по-качествено и по-скъпо от традиционния букет. Тъй като не може да си позволи голяма рекламна кампания, американецът раздава безплатни мостри от своите продукти на хранително-вкусови фестивали. В крайна сметка бизнесът му потръгва. В търсене на нови групи потребители компанията започва да предлага кафе на скъпи ресторанти и деликатесни магазини. Стилър е и един от първите дребни предприемачи, които купуват персонален компютър и наемат програмист за създаване на софтуер, проследяващ поръчките, доставките и плащанията на клиентите си.ВТОРИ УРОК: НЕ СЕ СТРАХУВАЙ ДА УВЕЛИЧИШ БИЗНЕСА СИ ДО ОЩЕ НЕСЪЩЕСТВУВАЩИ НИВА НА ТЪРСЕНЕ.Зад всяко привидно наивно решение на шефа на Грийн Маунтин Кофи се крие здрава бизнеслогика. Стилър осигурява начален капитал на кооператив от 100 дребни фермери от о-в Суматра, Индонезия, и макар това начинание да изглежда съвсем безнадеждно в началото, само за няколко години производството на кафе на острова се утроява и близо 18% от произведената арабика се насочва директно към складовете на Грийн Маунтин. Компанията развива дългосрочна маркетингова стратегия и в нея неизменно се предвиждат рискови инициативи. Последната инвестиция на Стилър е в машини за печене на кафе, които ще увеличат производствения капацитет на компанията от 6.8 млн. кг на 18 млн. кг годишно. Ще мине доста време, преди търсенето на пазара да се изравни с това неочаквано скочило предлагане. Но мениджърът на една от най-преуспяващите малки компании в САЩ е доказал, че умее да чака. ТРЕТИ УРОК: ПОЗВОЛЯВАЙ НА СЛУЖИТЕЛИТЕ ДА ВЗЕМАТ ВАЖНИ РЕШЕНИЯ за ценовата политика на фирмата.Фирмата за транспортни услуги Робинсън Уърлдуайд (Robinson Worldwide) - на 63-о място в списъка на Форбс има специфичен бизнесмодел. Тя не притежава собствени превозни средства, а посредничи при наемането на товарни пространства в кораби, самолети и камиони за такива клиенти като Набиско (Nabisco), Фрито-Лей (Frito-Lay) и Америка Онлайн (AOL). До октомври 2001 г. компанията е осъществила 2.5 млн. превоза и е спечелила 78 млн. щ. долара. Робинсън Уърлдуайд съхранява подробна информация за своите клиенти в добре развита компютърна мрежа, която е под прекия контрол на главния й офис в Идън Прейри, щат Минесота. Въпреки тази привидно висока степен на централизация обаче американската транспортна компания дължи своя успех именно на независимостта на отделните си клонове, които провеждат самостоятелна маркетингова политика, сами управляват бюджетите си и назначават служителите си. Отговорниците по продажбите избират на място превозвача и определят цените, като се основават на наличната информация за броя и товароподемността на камионите, срока за доставка и финансовите възможности на клиентите. В края на всеки месец печалбите на поделенията от мрежата на Робинсън Уърлдуайд се обявяват публично, пред всички служители. Един среден отговорник за продажбите получава премия от 1000 щ. долара за всеки 100 000 долара, спечелени от компанията. А това е значителна надбавка за хора, които получават по 35 000 щ. долара годишно. Общата икономическа криза, засегнала американската икономика след терористичните атаки през септември, естествено намали клиентите на Робинсън и част от предварително договорените доставки бяха отменени. Но компанията има резерв от 72 млн. щ. долара, няма дългове и не възнамерява да уволни нито един от своите служители - такова нещо не се помни за последните 96 години, откакто тя съществува. ЧЕТВЪРТИ УРОК: НЕ СЕ КОЛЕБАЙ ДА СЕ СЪЮЗИШ С ПРОТИВНИКА ЗА ДА ОЦЕЛЕЕШЕм Ти Ар Гейминг Груп (MTR Gaming Group) е седма в списъка на двестата най-добри малки компании на сп. Форбс. Едсън (Тед) Арно, главен управителен директор на тази компания за залагания, уверено води класацията на най-влиятелните мъже в Западна Вирджиния. За по-малко от десет години той успява да превърне западащата писта за конни надбягвания край Питсбърг в преуспяващ развлекателен комплекс за залагания, който отчете 16.9 млн. щ. долара печалба в края на миналата година. През 1996 г. единствен кредитор на пистата е финансовата компания Бенет Фъндинг (Bennett Funding), базирана в гр. Сиракуза, щат Ню Йорк. Тя обаче е обвинена, че е присвоила 600 млн. щ. долара от 12 000 инвеститори. Това е станало чрез сключени лизингови договори за офисоборудване, използвани като гаранция за вземане на кредити, впоследствие изплащани по класическата пирамидална схема - със средствата, привличани от нови инвеститори. Това е едно от най-шумните разкрития на финансова пирамида в САЩ. В разплитането на аферата се намесва Тед Арно (самият той пострадал от Бенет фъндинг), който убеждава Серберъс Партнърс - фондов мениджър от Манхатън, да осигури на неговия кредитор мостов заем от 5 млн. щ. долара и кредит от още 11 млн. щ. долара с 13% лихва за покриване на варанти на стойност 1.4 млн. щ. долара. Арно основава компанията Ем Ти Ар Гейминг и предлага план за превръщане на пистата за конни състезания в пълноценен развлекателен комплекс с казино, седем бара, огромна сцена за концерти на открито, конгресен и спортен център. Част от печалбите на казиното отиват за финансиране на конните надбягвания - по-качествени коне и за по-голям джакпот. Ем Ти Ар получава правото да излъчва състезанията по националната телевизионна мрежа, което й носи 800 000 щ. долара само за последните три месеца.След фаталния 11 септември и страха от полети със самолет, обзел американците, Тед Арно очаква популярността на неговия комплекс да скочи, тъй като той се намира само на 2 часа път с кола от 11-милионния Питсбърг. И действително - продажбите спрямо октомври миналата година са нараснали със 17 процента.ПЕТИ УРОК: ДАВАЙ ДОПЪЛНИТЕЛНИ СТИМУЛИ под формата на опции върху акции, само ако служителите ти са изпълнили или преизпълнили плана.Понякога бизнесвдъхновение може да бъде почерпено и от един коктейл Маргарита. Така се случва с Франсиз Флад, президентка на базираната в Солт Лейк Сити телекомуникационната компания Гентнер Къмюникейшънс (Gentner Communications), заемаща 18-о място в списъка на малките компании на сп. Форбс. Една вечер през 1997 г., по време на командировка, тя си дава сметка, че компанията й има неясна структура. Основната дейност на Гентнер Къмюникейшънс е производство на оборудване за аудиоконферентна връзка, но всъщност асортиментният списък представлява объркано множество - от аудиотехника до оборудване на радиостанции. Компанията приключва 1997 г. със загуба от 373 000 щ. долара. Но Франсиз Флад вече е написала петгодишна оздравителна програма - на салфетка от коктейл-бара. Нейна главна цел е през 1998 г. да увеличи приходите на една акция до 0.18 щ. долара. Това предполага драстичен скок на продажбите, и то едновременно с ограничаването на раздутото производство. Амбициозната дама решава, че не може да създаде преуспяваща компания на базата на стар бизнесмодел и с немотивиран персонал. Една телекомуникационна фирма, ако е средноголяма, не трябва да се ръководи като малък семеен бизнес. Флад разделя произвежданите продукти в нови категории: видео- и аудиоконферентно оборудване, съоръжения за радиоизлъчване и усилватели. Окуражава инженерите на компанията да разработят нови модификации на ключовите продукти, а Франсиз Флад им обещава дял от печалбата, ако моделите стигнат до пазара навреме. В резултат производственият цикъл се ускорява с 30 процента. Американката пренасочва инвестиращите от изобретенията към активния маркетинг. Голяма част от персонала не издържа на високото темпо и напуска - до края на 1998 г. Флад загубва 50% от своите служители - оператори, продавачи, работници, администратори. Но не и инженери. Ето защо на новопостъпилите тя предлага следната мотивация: опции върху акции на фирмата, които обаче не се изплащат, ако компанията не достигне предварително планираните стойности. Това се оказва добра сделка и за двете страни. Под вещото ръководство на Франсиз Флад средногодишният ръст на продажбите на Гентнер Къмюникейшънс нараства с 38%, а нетните приходи за 2000 г. надхвърлят 5.5 млн. щ. долара. След 11 септември много американски фирми предпочитат да заменят бизнеспътуванията с аудио- и видеоконферентни връзки, което води до увеличаване на обема на извършваните от дребната телекомуникационна компания услуги с 15 процента.

Facebook logo
Бъдете с нас и във