Банкеръ Weekly

Съдби

СЕДЕМТЕ СМЪРТНИ ГРЯХА НА МЕНИДЖЪРИТЕ

Мениджърите са велики в изнамирането на оправдания за собствения си провал - толкова велики, колкото високи са планините от дългове, които често оставят подир себе си. Всъщност начинът на управление е решаващ за банкрута на дадена фирма: в 90% от случаите виновник за фалита на предприятието е неговият ръководител.Това е дваж по-вярно днес, когато в Германия се надига една от най-големите вълни от фалити след Втората световна война. Компания за застраховане на кредити Хермес (Hermes) предвиди, че 35 хиляди фирми ще обявят несъстоятелност до края на 2002 година. Вече потънаха: мюнхенският филмов магнат Лео Кирх (Kirch-Media), надеждата на провинция Бранденбург - фирмата Карголифтър (Cargolifter), заводите за стомана Максхюте (Maxhuette), големи фирми като Бринкман (Brinkmann), Холцман (Holzmann), Дитмайер (Dittmeyer) и Дорние (Dornier); корабостроителницата Флендер (Flender) в Любек също се нагълта с вода, а един едър берлински търговец на канцеларски принадлежности - Херлиц (Herlitz) се отказа от непосилната надпревара.Опиянението от обединяването на Германия и възторгът от ИНТЕРНЕТ, характерни за 90-те години на миналия век, временно замъгляваха стратегическите грешки и управленската немощ в много концерни. Техните мениджъри не се страхуваха от санкции - щом настъпеше криза, банките щедро отпускаха свежи пари. Междувременно самите кредитни институции попаднаха под натиск и все по-често затварят кранчето на болнавите предприятия.Къде са сбъркали обитателите на шефските етажи? Ето седемте смъртни гряха на мениджърите, илюстрирани с примери от деловия живот.ГрандоманиятаВ края на април 2002, докато 179-те бивши служители на обявената в несъстоятелност автокъща на Хелмут Бекер се наливаха с отлежала бира, за да удавят мъката по загубените си работни места, предизвикалият фалита й шеф разпускаше в един испански курорт и вече се бе отдал на мечти за нова луксозна фирма за автомобили.Блясъкът и славата винаги са били по-важни за Бекер от трезвите отчети, след като през 1992 г. пое от баща си намиращата се в Дюселдорф автокъща, търгуваща с модели на Ферари (Ferrari), Бентли (Bentley) и Ламборджини (Lamborghini). Царят на елитарните пози бе и президент на Клуба на собствениците на Ферари, основател на инициативите Моето сърце принадлежи на Дюселдорф и Аз съм берлинчанин, председател на немско-италианското икономическо дружество, шеф на частен състезателен автопарк и кандидат (без успех) за Бундестага.Нищо чудно, че при толкова много странични занимания и шум около собствената му персона на Бекер не му остава време за всекидневните дела. Което пък обяснява защо от 1997 г. насам търговията му с луксозни возила върви само на заден ход. Всяка година загубите му се движат между 500 хиляди и 1 млн. евро.След като обяви неплатежоспособност, прокуратурата го разследва за фалшифициране на финансови отчети и измама. Оказа се, че оборотът на неговата фирма е бил също толкова манипулиран, колкото бюстът и устните на новата му приятелка, бивша съпруга на пластичен хирург. Рисково финансиранеПонякога ръководителите на предприятия подценяват обема на финансите, необходими за техните делови проекти. В браншове като промишлено строителство или корабостроене запасът от собствени капитали често не достига.Овехтял бизнесмоделВеднъж успех - винаги успех, мислеше си Ролф Дейле. Години наред мюзикълите Котките и Фантомът на операта носеха на фирмата му Стела АД (Stella AG) препълнени салони, пълна каса и гигантско самочувствие. Докато беше на върха на славата си, Дейле се хвалеше, че може да примами в театрите си всяка баба от най-затънтеното селце. Той се мислеше за неуязвим, но се заредиха провал след провал. Причината е, че беше загубил усет за промяната във вкусовете на публиката: бабата си остана в селцето, а неговият замисъл Германия, република на мюзикъла завърши с фиаско.Много фирми не усещат навреме пазарните промени, игнорират конкуренцията и се вкопчват във вехтите си идеи дори когато загубите се трупат. Веригата за електроника Бринкман също не успя да долови сигналите на времето. Хамбургските й ръководители останаха верни на своята антикварна търговска концепция: скъпоструващи магазини в градските центрове, докато агресивните конкуренти строяха евтини търговски площи на зелена поляна.Злополучна експанзияНе са малко мениджърите, който търсят нови делови територии, искат да завладеят нови пазари и да продават нови продукти. Но те твърде често надценяват възможностите на своите сътрудници, техническото ноу-хау на предприятието си - и в крайна сметка собствените си възможности. Класически пример за това е падението на Заксенринг (Sachsenring).Когато братята Ритингхаус основаха тази фирма за търговия с коли, те бяха звезди в бранша: постоянни партньори им бяха производители като Опел (Opel), Фолксваген (Volkswagen), Даймлер-Крайслер (DaimlerChrysler) и Бе Ем Ве (BMW).С милионите, спечелени на борсата, братята се осмелиха да навлязат в непознат терен - и се провалиха с гръм и трясък. Всичките им начинания, насочени към закупуването на фирми с различен предмет на дейност, се оказаха финансово фиаско. През май 2002 г. Заксенринг бе обявена несъстоятелност. Тя загина, защото ръководният й екип се отказа от печелившия основен предмет на дейност. Други пък се провалят, защото се опитват да изкупят конкурентни фирми. По-малките предприятия не разполагат с техническо ноу-хау и развоен капацитет, за да могат достатъчно бързо да изкарат на пазара своите продукти. Такъв бе случаят с Карголифтър - гигантският цепелин, който трябваше да пренася товари с тегло до 160 тона. Неговото построяване се оказа непосилно. На компанията не достигаха 400 млн. евро, необходими за спешни инвестиции - и германската мечта на въздухоплаването се пукна като сапунен мехур.Нехайство към фирмената култура Лотар Майер често отиваше в офиса си още в седем сутринта и редовно наобикаляше строителните площадки. Той беше не просто управител на концерн, а главната фигура в Холцман АД. Техничарят Майер даваше тон на взаимоотношенията в най-богатото на традиции строително предприятие на Германия. Но ръководителите на филиалите на Холцман управляваха като автономни велможи и се впускаха във всевъзможни рисковани начинания, тъй като приходите им зависеха от оборота. Те обаче се оказаха недорасли за трудния строителен бизнес и накрая петте милиарда марки резерв се превърнаха в над два милиарда марки загуби.Когато в едно предприятие са се установили делови обноски, изключващи възможността за контрол и трезва преценка, в един момент вече е трудно да им се противодейства. Нещата не се оправят с епизодични смени на шефове. Фундаментът на фирмата - растежът на предприятието, разпределението на отговорностите и диалогичността - трябва да бъдат изградени наново.Неудачни персонални решенияВ началото на мандата си Боб Хендри бе словоохотлив: Ще върна някогашния блясък на закъсалия производител на автомобили Опел, обещаваше новият председател на управителния съвет.Това беше през есента на 1998 година. Две години по-късно Хендри бе принуден да признае най-големите загуби в над стогодишната история на Опел - близо един милиард марки.Боб Хендри, поставен в шефското кресло лично от тогавашния шеф на Дженерал мотърс (General Motors) Джак Смит, беше погрешният човек за фирмата. Опел се нуждаеше от инженер на върха, а не от финансов мениджър като Хендри. На компанията й трябваше човек, който да се заеме с проблемите на качеството и да тласне напред разработването на нови модели, като същевременно да инжектира разколебания екип с ново самочувствие.Хендри деморализира още повече работещите в Опел. Американецът не се интересуваше изобщо от техника, не допускаше да бъде съветван, не понасяше възражения. За две години Хендри изхвърли петнайсетина ръководни служители, които не играеха по свирката му.Факт е обаче, че всички погрешно подбрани шефове имат една обща черта: при криза са склонни да се заобикалят само с послушковци. Възниква един вид бункерен манталитет, проблемите на фирмата стигат до върха филтрирани или изобщо не стигат.Опърничавите патриарсиНа коледното парти в края на 2001 г. Лео Кирх все още беше оптимист. Времената не са леки, мъдруваше патриархът. Но всички служители ще запазят работните си места, обеща той.По-добре да не бяха разчитали на думите му! Само четири месеца по-късно бизнесът, граден от Кирх цял живот, бе в развалини. От една страна, защото опърничавият медиен магнат вярваше повече на визиите си, отколкото на числата. Но преди всичко - защото не слушаше никого освен себе си.Подобно на някой сицилиански Кръстник той очакваше от служителите стриктно послушание. Който наруши клетвата - вън! Силнонабожният католик Кирх ръководеше медийния си концерн, сякаш е магазин за ширпотреба. Такава е съдбата на мнозина патриарси - цял живот градят едно гигантско дело, а накрая сами го разрушават. Движени от утопии и пионерски дух, те са неспособни да делегират отговорности, искат да държат всички нишки в ръцете си и са абсолютно невъзприемчиви към съвети. Но те не забелязват, че икономическите условия се променят. И че тяхното предприятие вече не може да бъде ръководено в същия стил, както през славните и успешни първи години.

Facebook logo
Бъдете с нас и във