Банкеръ Daily

Позиции

"Стратегическите грешки, които избегнахме, без да ограничим креативността на банките"

БОРИКА поддържа и оперира инфраструктура от стратегическо значение за икономиката и гражданите на България. За да се разбере как се е появило, развило и устояло на предизвикателствата на времето едно дружество като БОРИКА, следва да се познава съответното историческо време. Няма съмнение, че зад успехите (или неуспехите) на всяка една организация стои интелектът и постоянството в работата на конкретни нейни ръководители и съответните екипи от специалисти. Не по-малко вярно обаче е и това, че винаги са необходими определени фактори за съществуването на дадена организация, които се намират извън самата нея. Такива фактори са конкретната историческа епоха, пазарните потребности, разбирането за тези потребности и политическата воля за тяхното осъществяване или обратното – тяхното неглижиране.

Познавам относително добре историята на възникването и развитието на Банксервиз и БОРИКА до момента на избирането ми за управител на БНБ през октомври 2003 г. Няма обаче да се спирам на този период. Предполагам, че той е представен от колегите с по-значим принос през годините, които са работили и оставили с имената си следа в историята на тези две толкова важни за България дружества.

Без да коментирам периода преди 2003 г., се чувствам длъжен да спомена и отдам почит и уважение към всички мои предшественици – управители и висши ръководители на БНБ, които преди мен са вземали стратегическите решения за развитието на модерната финансова система на България и необходимата ѝ платежна инфраструктура.

Също така, не мога да не спомена поименно ключовите ръководители на двете дружества, с които имах честта и удоволствието да работя – Александър Цинцарски на Банксервиз, предал по-късно щафетата на Любомир Цеков, и Александър Матрозов на БОРИКА.

Трябва с уважение да бъде отчетена и ролята на двигателя на нововъведенията в практически всички аспекти на банковия ни сектор през първите ключови години в началото на демократичните промени след 1990 г. – на неуморния подуправител на БНБ в онзи период Емил Хърсев. В началото на 90-те бях един любознателен млад експерт в управление „Банков надзор“ на БНБ, виждах нещата „отвътре“ и бих могъл много да говоря за онези години. Но времевият фокус на моя разказ ще бъде друг.

Ще посветя следващите страници, за да споделя подробности за събития, факти, процеси и решения от периода, в който лично носех отговорност като управител на БНБ и съответно се стремях да насочвам и управлявам основните процеси в българската банкова система, в т.ч. развитието на платежната инфраструктура чрез БОРИКА и Банксервиз.

Не се притеснявам да заявя с удоволствие и гордост, че без личните ми убеждения, както и без усилията и подкрепата на целия ми екип през почти 12-те години начело на БНБ, днес БОРИКА или нямаше да съществува, или щеше да съществува в съвсем различен вид. Убеден съм също така, че платежната инфраструктура на България днес щеше да е значително по-фрагментирана, а цената на крайния продукт за търговските банки, заплащан от всеки български гражданин – значително по-висока. Няма да сгреша, ако кажа, че днес България все още се радва на една от най-сигурните системи и същевременно най-ефективни платежни услуги в Европа, благодарение на БНБ и БОРИКА АД. И се надявам, че споделеното по-долу в значителна степен ще отговори на въпроса защо това е така.

Преди всичко искам да спомена и благодаря за професионализма и личния принос към „каузата БОРИКА“ на ключови колеги от екипа ми в БНБ през годините на моя мандат начело на Централната банка – на подуправителите Божидар Кабакчиев, Димитър Костов и Калин Христов, както и на дългогодишния ресорен директор в БНБ Павлина Аначкова. Извън тези имена ще се стремя да избягвам персонифицирането на имащите отношения по темата други колеги от БНБ и търговските банки – не поради липса на благодарност, а защото сигурно ще пропусна някого. Нито бих искал да засягам колеги, особено от търговските банки, които си представяха платежната инфраструктура на България по малко „по-различен начин“.

„Държавата е лош стопанин“? Политическа среда

„Държавата е лош стопанин“ – в началото на промяната на българската икономика от планова към пазарна това беше любимата максима на либералните икономисти и политици, които по това време се изявяваха не само у нас, но и в глобален мащаб. Всъщност, това се превърна във водещия принцип в държавното управление на България през по-голямата част от последните 30 години. Особено страстна защита и прилагане на принципа за тоталното оттегляне на държавата от стопанския живот се наблюдаваше в политиката, провеждана от антикомунистическата десница на прехода (особено СДС), след политическия, икономическия, финансов и социален разпад на държавата през 1996–1997 г.

Симеон ll и неговата партия НДСВ провеждаха значително по-умерена и балансирана политика. Независимо от това икономическият екип, управлявал в периода 2001–2005 г. и после поддържал силното пропазарно влияние в управлението през периода 2005–2009 г., в областта на икономиката и финансите също в преобладаващата си част споделяше максимата, че „Държавата е лош стопанин“. Този възглед доминираше на фона на продължаването и ускоряването на икономическите и пазарните реформи по време на силното интензифициране на подготовката на България за присъединяване към ЕС и пълноправното ни членство в Икономическия и паричен съюз. Съответно, такава беше и политиката по отношение на банковия сектор – продължаване и довършване на приватизацията на държавните банки. Защо не и на всички предприятия от финансовия сектор?!

Тогава бях част от ядрото на управляващия екип и един от авторите на управленската програма на НДСВ в частта ѝ, свързана с икономиката и финансите. Бях председател на ключовата Комисия по бюджет и финанси в 39-ото Народно събрание, заместник-председател на управляващата партия с ресор икономическа политика, а от 10 октомври 2003 г. – управител на БНБ. До 15 юли 2015 г.! В тези си функции аз също споделях виждането, че държавата следва да ограничи своето присъствие в българската икономика. Тези мои убеждения се основаваха на присъщите според мен слабости на политиците и тяхната склонност към назначаване в държавните предприятия на посредствени, но близки или лоялни на партията активисти. Това неизбежно водеше до лоши резултати за цялото стопанство. Ето защо и аз като цяло съм подкрепял правителството и съответните министри за продължаване на приватизацията, либерализацията и модернизирането на българската икономика.

Тази икономическа политика беше необходима, за да се подкрепи процесът на изграждане на „функционираща пазарна икономика“, способна да устои на „конкуренцията и пазарните сили‟ в общия европейски пазар (това е един от икономическите критерии от Копенхаген, покриването на който е сред условията за приемане на нова страна за член в ЕС, бел. авт.).

В същото време по темата имах и различия с някои от членовете на нашия икономически екип. По това време вече разполагах с достатъчен управленски и политически опит, за да не вярвам сляпо в могъществото на „невидимата ръка на пазара‟, нито в нейната непогрешимост или безкористност. Според мен процесът на оттегляне на държавата от собствеността върху икономиката не биваше да бъде за сметка на няколко нейни роли, свързани с необходимостта да има публичен балансьор и модератор, който да отчита интересите на гражданите и обществото като цяло. Такива роли държавата следваше да изпълнява в две свои качества – на първо място като регулатор, но също и като собственик, по-конкретно чрез едно умерено присъствие в собствеността на стратегически инфраструктурни предприятия. Такива предприятия имаше например в енергетиката, транспорта и финансите. Те оформяха базисната инфраструктура за всяка национална икономика.

Освен това винаги съм вярвал и в друга максима, понякога пренебрегвана по време на прехода в Централна и Източна Европа – че ако има нещо по-лошо от държавния монопол, това е частният монопол. Затова например, като председател на Комисията по бюджет и финанси в 39-ото Народно събрание и ресорен заместник-председател на управляващата партия, подкрепях усилията на финансовия и икономическия министър за раздържавяване на последните останали държавни банки – ДСК и Биохим – чрез привличането в България на стратегически инвеститор. Но категорично се противопоставих на идеята на икономическото министерство и Световната банка да бъде приватизирана на всяка цена тогавашната последна държавна „Насърчителна банка“. В онзи период въпросната банка представляваше специфичен инструмент за подкрепа на малки и средни предприятия и на трудно „банкируеми“ частни проекти в стратегически сфери. (Тук няма да коментирам последващата еволюция на Насърчителна банка в Българска банка за развитие и силно променения бизнес модел и управленска философия, която предразполага към политическо и партийно влияние в институцията, бел. авт.) Бих могъл да изброя още няколко случая.

Гореизложената ми логика и разбиране за икономическите процеси, укрепването и модернизацията на българската икономика, и в частност на банковата система, намериха израз в „Стратегия за развитие и управление на БНБ през мандата на управителя 2003–2009 г.“, която представих пред Народното събрание през юни 2003 г. Тези виждания следвах винаги и през целия период, през който бях управител на БНБ.

Картовите операции в година на кръстопът

Имах честта да бъда избран за управител на БНБ на 9 октомври 2003 г. Това постави точка на едно неприятно политическо противопоставяне по отношение ръководството на Централната банка, продължило почти половин година след изтичането на мандата на моя предшественик. Напомням този факт, защото именно през лятото на 2003 г. различни интереси използваха своеобразното „безвремие“ в БНБ, за да прокарват идеи, които противоречаха на целта да имаме ясна, консолидирана и опростена архитектура на българската платежна система.

От една страна, в онзи момент търговският банков сектор беше вече почти изцяло частен (единствено ДСК се намираше в още неприключила процедура на приватизация). Някои от по-големите частни банки у нас смятаха, че биха били по-конкурентни, ако развият собствени авторизационни центрове. ОББ вече беше изградила собствен авторизационен център. ПИБ, с придобиването от мажоритарните ѝ акционери и на Балканска банка – Скопие, беше станала индиректен собственик на „Национална платежна картичка“ – картовия оператор на Република Македония, преименуван по-късно на CaSys International. Росексимбанк (няколко години по-късно обединена с Юробанк България) бързаше да не изостане от по-големите с разработване на собствена картова система. Visa и MasterCard също проявяваха все по-сериозен интерес. Ето защо много от играчите на разрастващия се пазар гледаха на БОРИКА като на конкурент, а други – като на апетитна хапка за придобиване.

От друга страна, след промените в началото на 90-те години на миналия век в нашата Централна банка винаги са си съперничели две тенденции, които условно бих нарекъл „минималистична“ и „максималистична“. Представителите на първата винаги са се стремели БНБ да се освобождава от „нетипични“ според тях дейности и да се ограничава само в рамките на изрично възложените ѝ по закон функции и задачи. Привържениците на такова разбиране за Централната ни банка тогава имаха силен според тях аргумент – банките вече са частни и в България вече са представени едни от най-солидните банкови групи от региона и ЕС, които най-добре знаят как да развиват своя бизнес, в т.ч. бизнеса, свързан с картови операции.

За разлика от тях колегите ръководители, застъпници на втората тенденция, винаги са защитавали тезата, че Централната банка следва да има проактивна позиция по всички стратегически въпроси, свързани с финансовата система на страната. Общоизвестен факт е, че БНБ винаги е разполагала с най-добрите специалисти в публичните институции на България и е в състояние компетентно да подпомага останалите държавни органи при формулиране на ключови решения и при разработването на нормативната база. БНБ също се явяваше и единствената институция, способна да дефинира и отстоява общия интерес на банковата система, особено когато се отнася до баланс между обществения интерес и интересите на отделните частни банкови групи.

Предполагам, че тези мои наблюдения за двете тенденции в ръководенето на БНБ са валидни и към днешна дата.

Като управител на БНБ определено се причислявах към втората група. Бях убеден, че именно поради пълното оттегляне на държавата от собствеността на търговските банки ролята на Централната банка като балансьор и модератор на процесите и формулиране на общия интерес следва да бъде засилена. Дейността на Централната банка не следваше да се ограничавана само до приемане на необходимите регулации. Убеждавах и колегите си в БНБ да работят с такова разбиране.

Мога да дам много примери как на практика в периода 2003–2015 г. БНБ прилагаше такъв подход. Но много показателни в това отношение са именно процесите, свързани с българската платежна система, които протичаха тогава. Тук няма да се спирам на Банксервиз – моите предшественици начело на БНБ успешно бяха „туширали“ напрежението между участниците на пазара. Това беше станало възможно посредством включването на всички банки в капитала и в управлението на Банксервиз. Отличната функция на Банксервиз и личният принос през годините на неговия главен изпълнителен директор ми дадоха основание БНБ да инициира, а президентът на Република България г-н Георги Първанов да присъди най-високото държавно отличие на Александър Цинцарски орден „Стара планина‟ I степен. Проблем обаче определено имаше при БОРИКА – еднолично дружество на Централната банка, което вече възбуждаше силен апетит покрай разрастващия се бизнес с банкови карти. По отношение на БОРИКА „невидимата ръка“ очевидно вече считаше за пречка монополното положение на Централната банка.

В началото на 2003 г. Мартин Заимов – подуправителят, ръководещ управление „Емисионно“ в БНБ – подаде оставка. А в средата на юни с.г. изтичаше мандатът на управителя на БНБ Светослав Гаврийски. През март управляващото мнозинство в 39-ото Народно събрание ме номинира за следващ управител на Централната банка. По причини, които са извън предмета на настоящия текст, няколко народни представители също входираха в Народното събрание предложение за избор на управител – на дотогавашния управител на Централната банка. Тази номинация се подкрепяше от малката опозиционна група на ОДС. Това предложение беше практически неосъществимо, поради което имаше характер единствено на политическа интрига. Но изборът на следващ управител беше затруднен и отложен във времето. Избирането ми стана факт чак на 9 октомври 2003 г.

Всичко това забави и попълването на овакантената след оставката на Мартин Заимов ключова за Централната банка позиция на подуправител, ръководител на управление „Емисионно“. Едва след избирането ми начело на БНБ имах възможност да осъществя предвидената по закон процедура, съгласно която управителят предлага на Народното събрание да гласува кандидатите за подуправители на БНБ. В резултат Цветан Манчев по мое предложение беше избран за подуправител, ръководител на управление „Емисионно“ едва в края на октомври същата година.

Опитът за продажба на БОРИКА

На фона на неизвестността относно бъдещото ръководство на Централната банка би било логично найважните стратегически решения да бъдат отложени, докато не бъде „окомплектовано“ новото ръководство. Противно на тези очаквания, на 15 май 2003 г. Управителният съвет на БНБ взе решение, което беше изненадващо не само за широката публика. С Решение №51 на Управителния съвет на БНБ бе започната процедура за продажба на БОРИКА ЕООД. Същото решение възложи извършването на оценка на дружеството за целите на продажбата.

Като председател на Комисията по бюджет и финанси в Народното събрание, ресорно наблюдаващ банковата и финансовата система, както и изпълнителен директор на две банки преди влизането ми в политиката, бях в течение на почти всички процеси в банковата система. Въпреки това и аз, и много колеги от различните парламентарни групи бяхме силно изненадани от бързината и липсата на информация за такова стратегическо решение на Централната банка

Учудването ми стана още по-голямо няколко месеца по-късно, когато вече като управител на БНБ изисках и се запознах с мотивите за въпросното решение. На една-единствена страница с „мотиви“ се твърдеше, че ролята на централната банка следва да се сведе до сетълмента на нетните плащания с банкови карти, подавани от картовия оператор, както и че самата БНБ следва да се оттегли от капитала на БОРИКА и да се ограничи до ролята си на регулатор на картовите платежни разплащания. Въпросното решение предлагаше пет варианта на продажба. Но най-озадачаващи бяха обявените цели на това начинание.

В документа се твърдеше, че БНБ следва да продаде БОРИКА, защото „не може да консолидира позиция, приемлива за всички търговски банки“, с което да позволи на банките да развиват картовия бизнес изцяло според техните планове. Също така изразяваше се съгласие със започналия процес на изграждане на „собствени авторизационни центрове на банките и обвързване с предоставяни от Visa и MasterCard услуги“.

Вместо това, нямаше нито дума за интегритета и ясната йерархия на платежната система, такава каквато беше замислена в началото на 90-те, както и за очаквания ефект върху крайните потребители като сигурност, цени и качество.

Но изненадите ми продължиха. В допълнение към горецитираното решение от разговори с колеги в Централната банка научих, че по идея на някои от големите банки в БНБ е било внесено откровено лобистко предложение, което на практика щеше да върне картовия бизнес години назад. Предлагаше се едно допълнение в Наредба № 3 за плащанията, с което да се даде възможност на търговските банки по договореност с Visa или MasterСard да могат да изпращат информация за картовите трансакции на хартиен или електронен носител в чужбина (?!), така че някоя от тези организации да събира данните и да извършва т.нар. национален нетен сетълмент (national net settlement), който впоследствие да подава към БНБ за окончателен сетълмент.

Казано по-просто, това означаваше практически да заличим достижението БОРИКА и да се откажем от вече реализираната единна национална платежна инфраструктура по отношение на картовия бизнес в България. При това – в интерес само на някои банки и при очаквана значително по-висока цена на съответните услуги.

Ето защо през юни 2003 г., още в представената от мен пред 39-ото Народно събрание стратегия за управление и развитие на БНБ съвсем ясно (и недипломатично) заявих: „Тревожен сигнал от последните дни е публично оповестеното решение на БНБ за продажба (приватизация) на националния оператор на системата за разплащане с банкови карти. Това стана без предварителен анализ за целесъобразността на евентуалната сделка, без ясна и публично оповестена стратегия за развитие на пазарния сегмент и без ясен и предварително комуникиран регламент на сделката с банковата общност и потребителите. По отношение на сделки с имущество на БНБ следва да се прилагат много по-прозрачни и ясни процедури за разглеждане, вземане на решение и изпълнение, отчитащи интересите на цялата банкова общност и потребителите“ (стр. 24 от стратегията, бел. авт.).

Сигналът ми беше правилно разбран. До избирането ми за управител на БНБ през есента не бяха вземани никакви по-сериозни решения, свързани с платежната инфраструктура на България.

Първите ми действия като управител на БНБ

Много бяха „първите задачи“ след влизането ми в кабинет 101 на пл. Княз Александър І №1. Но поради завареното вече взето решение за оценка и продажба на БОРИКА и формираните около няколко банки „групи по интереси“, като приоритет по отношение на инфраструктурата изведох нуждата да бъде ясно формулирано стратегическо решение за бъдещето на картовия бизнес и на единствения национален картов оператор, тогава собственост на самата Централна банка.

Отчитайки приоритета на правителството и всичките ни публични институции за ускорена подготовка и последващо присъединяване към ЕС, а после и към еврозоната, с присъщата им силна конкуренция и строго антимонополно законодателство, аз и екипът ми в БНБ бяхме наясно, че не след дълго Централната банка щеше да бъде принудена да се оттегли от собствеността на чувствителни пазарни играчи като БОРИКА. Разбирахме, че международната конкуренция вече много сериозно работи с няколко от големите частни банки у нас. Знаехме, че особено след прехвърлянето на суверенитет към Брюксел българските институции, включително БНБ, ще бъдат подложени на силен натиск за либерализация на картовия пазар.

Завареното Решение №51 на Управителния съвет на БНБ също ни притискаше. Трябваше да се работи бързо и изпреварващо.

Не бях против редуциране на дела на Централната банка в капитала на дружеството. Но като потребител аз самият изпитвах ужас от личен опит с плащания с кредитна карта в Гърция. И редовно давах този пример по време на десетките обсъждания в БНБ, с банковата асоциация и с отделни колеги от банковия сектор. Всеки български турист по това време в южната ни съседка – отдавна член на ЕС и еврозоната – може да си припомни, че като застанеш на рецепцията в хотела да си платиш сметката, броят на ПОС терминалите заемаше половината гише. А освен това тези терминали не „говореха“ помежду си. Скъпа, архаична и неефективна система. И така навсякъде, във всички търговски обекти, доколкото въобще приемаха плащане с карта.

От друга страна, познавах по-ефективната ситуация например във Франция или в страните от Бенелюкс, която съответстваше на практиката в България.

Факт е, че по отношение на междубанковите плащания и плащанията с банкови карти кандидатката за членство в ЕС България беше далеч напред в сравнение с голяма част от старите страни членки. Като архитектура, сигурност, удобство и цена. И в онзи момент виждах как тези предимства бяха на път да се провалят.

За разлика от описаното в мотивите на прословутото Решение №51 от май 2003 г. и очакващи - те приемане промени в Наредба №3 на БНБ, които щяха да позволят извършването на „национален нетен сетълмент“ в Лондон, аз не споделях становището на някои колеги, че БНБ не трябвало да се намесва в това частни - те търговски банки да развиват бизнеса с карти изцяло по свое усмотрение. Категорично не споделях това мнение!

Днес, пишейки тези редове, си спомням много добре дългите ми и напрегнати разговори с Александър Матрозов и Поли Аначкова. Исках да намерим от - говор на нарастващите нужди на конкуриращите се частни тър - говски банки и агресивните им маркетингови стратегии. В БНБ желаехме да намерим решение на следната дилема – как да не повторим грешките на много други държави, без да огранича - ваме иновативността и креатив - ността на банките.

Окуражен от решимостта на своя „принципал“, Матрозов, блестящ професионалист начело на БОРИКА, но иначе тих и етичен колега, започна да проявява изключителна активност, почти ежеседмично изпращайки ми анализи и технически четива. Документите бяха интересни, но винаги го молех да ми резюмира и „политическата“ същност в тях, т.е. онова, което пряко засягаше едно или друго управленско решение, различните интереси зад привидно безобидните внушения.

Ако трябва накратко да обобщя, основните заплахи през 2003–2004 г., изкристализирали в дискусиите ми с колегите от БНБ и картовия оператор, бяха опасността от дезинтегриране и фрагментиране на системата и обособяване на картодържателите в отделни затворени групи, използващи ограничен брой АТМ и ПОС устройства. Това неминуемо щеше да доведе до увеличаване на цената на картовата услуга и негативни последици за бизнеса и гражданите. Това щеше да причини и напрежение между търговските банки в картовия бизнес. Най-вероятно щяха да се задълбочат различията и възможностите между големите, основно международни банки и по-малките банки, предимно с български капитал. Това щеше да затрудни и „типичната“ функция на БНБ като надзорник (oversighter) на платежната система.

Успоредно с това, по същото време младите министри в тогавашното правителство, повечето завършили престижни университети и работили във финансовите центрове на Запад, силно лобираха и настояваха техните администрации и държавните предприятия все повече да използват електронно банкиране, да превеждат заплати, пенсии и социални плащания по банков път. Спомням си, че имах няколко разговора с тогавашния министър на финансите Милен Велчев, който ми казваше: „Г-н управител, ще помагам, ще ограничаваме кеша в обращение, но искам сигурна и евтина банкова услуга за хората.

Поради всички изброени по-горе съображения, аз и екипът ми (в който впрочем по това време вече участваше като мой съветник сегашният подуправител на БНБ и председател на Съвета на директорите на БОРИКА АД Калин Христов) категорично не споделяхме целите зад Решение №51. Не можехме да приемем, че „банковият сектор не е в състояние да консолидира единна позиция и БНБ не може да вземе решение, което би било прието от всички търговски банки“ и банките трябвало да бъдат оставени „да развиват този бизнес така, както те предпочитат, без да се налага това да се определя от БНБ“ (цитат от Решение №51 на УС на БНБ, бел. авт.). Опасявахме се, че ако продължи започналото роене, броят на собствените авторизационни центрове би бил съизмерим с броя на банките у нас. Единственият печеливш от такава ситуация биха били производителите и доставчици на софтуер и оборудване за стотици милиони.

Нашата цел беше: БОРИКА да остане една национална картова система и единствен превключвател (switcher) между авторизационните центрове на онези банки, които вече бяха изградили такива. Искахме БОРИКА да обслужва интересите на цялата банкова общност, на възможно най-ниски цени за самите банки и техните клиенти. И да облекчим банките от безсмислени нови инвестиции в собствени авторизационни центрове.

Ето защо, още на едно от първите заседания на Управителния съвет на БНБ след избора ми за управител на Централната банка решението за оттегляне на БНБ от собствеността на БОРИКА беше сериозно префокусирано.

Решение №97 от 6 ноември 2003 г. на Управителния съвет на БНБ формулира новата цел, която следваше да се постигне с продажбата на картовия оператор: „Развитието на дружеството и на бизнеса с банкови карти да се осъществява по начин, отговарящ на интересите на максимално възможна част от преките участници в този бизнес: търговските банки и техните клиенти“ (стр. 2 от решението, бел. авт.).

Със същото решение вариантите за продажба на дружеството бяха сведени до два. Първо – продажба на БОРИКА на мнозинството от търговските банки в България, като се елиминира възможността за контрол от една или няколко банки върху капитала и управлението на дружеството. Или втори вариант – продажба на БОРИКА на Банксервиз – дружество на търговските банки и БНБ.

Поради невъзможността за постигане на новата обща за сектора цел изцяло отпаднаха два от водещите варианти от май 2003 г. Вече не се предвиждаше БОРИКА да бъде продадена на „една или няколко търговски банки“, нито на „частна компания, самостоятелно или в съдружие с търговски банки“ (цитат от Решение №51, бел. авт.).

Значителната промяна в политиката на Управителния съвет на БНБ пролича и по отношение на нови предложения за редактиране на съответните регулации на Централната банка. Вече не позволявахме извършване на сетълмент на картовите плащания извън БОРИКА в чужбина. Освен това ясно разписахме, че всички банки със самостоятелни авторизационни центрове задължително изграждат switch към националния картов оператор.

Трансформирането на БОРИКА и новата история на картовите плащания в България

Както гласи поговорката – когато знаеш къде искаш да стигнеш и защо искаш да стигнеш там, остава по-лесната част от задачата! 

Следващите почти две години от моя първи мандат като управител на БНБ бяха свързани с десетки срещи, разговори и заседания най-вече с търговските банки, където ги убеждавахме да осъзнаят собствения си интерес в рамките на общото публично благо, каквото представляваше единният национален картов оператор. Заедно с това провеждах обсъждания и в Управителния съвет на БНБ, както и с народните представители от Комисията по бюджет и финанси на 39-ото Народно събрание с цел да бъдат добре осведомявани.

По това време, разбира се, разочаровах няколко международни инвеститори, желаещи да придобият БОРИКА. Налагаше се многократно да водя разговори с ръководствата на международните банкови групи, за да осъзнаят и те, че правилното решение е участие в общата ни инфраструктура, вместо всеки да търси индивидуални за себе си решения. Обяснявах им, че невинаги опитът на страната, от която е банката майка, е по-добър от нашето решение, както и че пренасочването на трансакциите от БОРИКА през собствени авторизационни центрове някъде в Европа (а една от банките чак в Индия) обикновено изисква повече средства, а не им дава сравнително никакви предимства.

Екипът ми в БНБ през този период извърши огромна методологична, правна и техническа работа. Харесвахме модела на коопериране и диалог между банките и БНБ, вече изграден и работещ в Банксервиз. В периода 2004–2005 г. БОРИКА ЕООД беше преобразувана в ЕАД, а впоследствие в АД. За да бъдат банките изцяло в течение на процеса по преобразуване и продажба на дружеството, както и за да имат информация за текущото функциониране и финансови резултати, още със стартирането на процеса на трансформация поканих Димитър Костов – тогава изпълнителен директор на Алианцбанк и председател на асоциацията на банките – да представлява банковата общност в Съвета на директорите на БОРИКА. Така търговските банки можеха директно „да пият вода от извора“. Другите членове на Съвета на директорите бяха подуправителят на БНБ Божидар Кабакчиев и изпълнителният директор на дружеството Александър Матрозов.

Междувременно БНБ демонстрира твърдост и изключителна взискателност към опитите за лицензиране на нови играчи на пазара. Чрез откази за издаване на лиценз за оператор на платежна система за плащания с банкови карти централната банка двукратно препотвърди своята дългосрочна стратегия. Това допълнително убеди банките, че намеренията ни са изключително сериозни и инвестициите им в общата платежна инфраструктура ще бъдат защитени. И окончателно разубеди „невидимата ръка“ да се опитва да ни върне години назад в развитието на нашата платежна система.

След много усилия и правно-техническа работа, при абсолютна прозрачност и взаимна информираност и с ясна стратегия за бъдещето на 29 април 2005 г. в присъствието на членовете на Управителния съвет на БНБ имах удоволствието да връча временните удостоверения за собственост в капитала на БОРИКА на главните изпълнителни директори на търговските банки. БНБ прехвърли 63,76% от капитала на БОРИКА на 25 търговски банки в съответствие с тяхната относителна тежест в бизнеса с банкови карти. По настояване на самите търговски банки и по собствено желание БНБ запази миноритарна блокираща квота – като знак, че ще бъде партньор и балансьор между частните банки в един изключително конкурентен сегмент. Това беше нашият механизъм държавният монопол да не се превърне в частен.

На 14 юни 2005 г. се проведе първото общо събрание на акционерите на БОРИКА АД. Съвсем заслужено Александър Матрозов запази поста си на изпълнителен директор на дружеството, а главните директори на банките с най-голям картов бизнес заеха място в управлението. Логично, предложих на 39-ото Народно събрание и то избра лицето на банковата общност тогава – Димитър Костов – за подуправител на БНБ. Той стана и първият председател на Съвета на директорите на вече частния картов оператор БОРИКА АД.

Обединението

На 1 януари 2007 г. България стана член на ЕС, съответно банковата ни система се присъедини към силно развития и конкурентен единен пазар. С изграждането на SEPA нарасна процесът на консолидация в европейската платежна индустрия.

През 2009 г. възложихме на KPMG да изследва ефекта от потенциално сливане на двете стратегически за платежната система на страната дружества – БОРИКА и Банксервиз. След еднозначните заключения на консултанта, че има осезаеми ползи от интегриране на платежната инфраструктура, БНБ и банките акционери решихме да слеем двете дружества в едно. Така се появи БОРИКА-БАНКСЕРВИЗ АД, по-късно преименувано на БОРИКА АД. БНБ запази своя дял от 36,11% в новото дружество.

Едновременно с процеса на сливане на БОРИКА и Банксервиз, дружеството изпълняваше плановете си за развитие и работеше и по инициативата SEPA. Заедно с присъединяването на БНБ към TARGET2 и стартирането на националния системен компонент TARGET2-BNB, през 2010 г. БОРИКА-БАНКСЕРВИЗ АД стартира спомагателната система БИСЕРА7-EUR, която обработва SEPA плащания и извършва сетълмент в TARGET2.

По този начин дружеството предложи платежна инфраструктура, съобразена с паневропейските изисквания и осигуряваща надежден, бърз и ефективен начин за обмен на плащания и в евро на територията на България. С цел осигуряване достъпност на банките при плащания в евро до и от банки от други присъединили се към SEPA страни, дружеството осигури двустранна свързаност с оперираната от Дойче Бундесбанк система SEPA-Clearer. Впоследствие се изградиха и двустранни връзки с холандско-германската клирингова къща equensWorldline и полската KIR.

След няколко години целенасочени усилия и работа БОРИКА израсна като надежден и силен играч, готов да устои на предизвикателствата на единния пазар на Съюза.

Вместо заключение

Искам да споделя, че години по-късно в частен разговор в чужбина изпитах най-голямото удоволствие от свършената от мен и моя екип работа за консолидирането на всички банки около общата национална цел по отношение на платежната инфраструктура.

Беше в края на 2014 или може би началото на 2015 г., по време на заседание на Генералния съвет на ЕЦБ във Франкфурт. В почивката между точките от дневния ред към мен и Калин Христов (подуправител на БНБ, председател на СД на БОРИКА и мой заместник в Генералния съвет на ЕЦБ по това време, бел. авт.) се приближи проф. Марек Белка – многоуважаваният в международен план тогавашен управител на Централната банка на Полша. Той ми каза следното: „Иван, Калин, наскоро с моите колеги обсъждахме как българите сте структурирали картовия си бизнес в България. Наистина ли сте успели да обедините всички банки да участват заедно с БНБ в капитала и управлението на дружеството?“

Потвърдих и накратко му обясних какво бяхме направили и какво не допуснахме да се случи преди повече от десет години. Марек беше много впечатлен. Тогава той ни сподели, че в Полша таксата, която техният оператор начислява на банките за всяка трансакция, е равна на приблизителната равностойност на 50 евроцента. И че често имали технически проблеми с оператора. Тези обстоятелства създавали силно напрежение и недоволство към банките от страна на полските граждани и бизнеса. Това се превръщало в политически проблем. „Та колко е при вас същата такса?“, попита ме той. Отговорих му, че е 8 стотинки (по онова време). И освен това за всичките ми години като управител на БНБ картовата система в България никога не беше спирала и за минута.

Марек за втори път изрази удивлението си! „Only 8 cents?“ Не, коригирах го аз, 8 български стотинки, „about 4 euro cents“. Марек помълча и каза: „Момчета, май доста наивни се оказахме в Централна Европа. Продадохме си стратегическата инфраструктура на частни оператори, а мислехме, че сме по-напреднали от вас!“.

Накрая, благодаря на Мирослав Вичев за отправената покана да се включа със своите спомени в юбилейната книга! Нека моите думи бъдат последният ми скромен жест към БОРИКА, на която пожелавам още дълги години успешен бизнес! В интерес на обществото и своите частни банки акционери. Винаги обединени!

Facebook logo
Бъдете с нас и във