Банкеръ Weekly

Общество и политика

ПРОКЛЯТИЕТО ДА БЪДЕШ ВТОРИЯТ В ПОЛИТИКАТА

Разправят, че по времето на комунизма в бившия Партиен дом имало един прокълнат кабинет, който неизменно носел нещастие на обитателите си. Това бил кабинетът на Втория - този член на ръководството на комунистическата партия, който по силата на явни и неявни причини в дадения момент заемал втората позиция след единствения и неоспорим Първи. Всеки, настанил се трайно във въпросния кабинет, постепенно изпадал в немилост и бил отстраняван. Дори най-приближеният човек на Тодор Живков - Милко Балев, предпочел да не предизвиква съдбата, когато един ден Първият се пошегувал в изящния си стил: А, бе, Милко, разбрах, че си се нанесъл в кабинета на Втория. Днес втори, утре първи, а - ха-ха-ха! От падането на режима ни делят 15 години, но проклятието на втория човек продължава да тегне над българската политика. Една от причините е дълбоко вкорененото разбиране, че ако някой сред лидерите е втори, единствената мисъл в живота му е как по-бързо да стане първи. Впрочем, това нерядко е самата истина, и то не само в българския политически живот. От друга страна, съвременната практика показва, че без плодотворни (при това - ясни) организационни и междуличностни отношения във висшата йерархия на политическите партии и институции е невъзможно нито оптималното им функциониране, нито селекцията и подготовката на бъдещите лидери. За нещастие, огромното мнозинство от днешните български политици приличат на краля от пиесата на Радичков Образ и подобие, който периодично изскубва от саксията младото дръвче и същевременно се вайка защо то не може да се прихване. В интерес на истината, в същността си това не е само български проблем. Повечето възгледи за съвременното политическо лидерство акцентират върху строго индивидуалните му аспекти и подценяват факта, че зад големия лидер винаги (макар и в различна степен) стои някой голям екип. Големите екипи винаги се ръководят от големи лидери, защото само лидер от такъв мащаб е в състояние да обедини силните индивидуалности за съвместна работа, водеща до забележителни резултати. На свой ред екипите от висока класа предоставят на лидера си незаменима психологическа подкрепа и чувство за стойност. Умението да се сътрудничи с членовете на екипа не принизява лидера, напротив - разширява чувствително диапазона на резултатите, които той би могъл да постигне. Българските политически лидери биха могли да открият голяма поука в една мисъл на Лучано де Крешанцо: Всички ние сме еднокрили ангели - ще успеем да полетим, само ако се прегърнем. Един от най-интересните (и най-деликатни) аспекти на лидерството в този контекст е темата за Втория човек, т.е. за взаимоотношението между лидера и неговия първи заместник в екипа (организацията), независимо дали става дума за строго формализирана йерархия, или по-меко очертани, функционални отношения. Понякога разликата между лидера и неговия заместник е главно в славата, известността и заплащането. Историческата практика в областта на политиката, бизнеса, науката, изкуството показва примери на големи партньорства, базирани не само на общия интерес, но и на удоволетворението от съвместната работа и високите постижения. Такъв климат обикновено е достатъчна компенсация за втория човек затова, че често остава в сянката на лидера. Но твърде често отношенията между лидера и човека с №2 не са толкова безпроблемни. За това има редица организационни и личностни причини.Да бъдеш втори както в политиката, така и в бизнеса, е не по-лесно, а понякога е и по-трудно от ролята на лидера. За това се изисква достатъчно силно самочувствие, за да възприемеш спокойно факта, че признанието за голяма част от твоята работа отива при друг. Не всеки е устроен така, че да приема подобно положение конструктивно, без да трупа негативни емоции. Индивиди, които са силно ориентирани към признанието и особено към външните му белези, трудно понасят относителната (спрямо лидера) анонимност на втората позиция в организацията. Вторият човек трябва да е готов да преглътне не само по-малкото обществено внимание, но и проявите на пренебрежение от страна на обществото (Чжоу Енлай например е наричан портиера на Мао Цзедун). Нещата обаче не зависят само от човека с №2, но и от личните особености и стила на лидера. Някои ръководители отначало подкрепят искрено заместниците си, но постепенно започват да проявяват все по-видимо безпокойство в процеса на тяхното израстване като професионалисти и лидери. Достатъчно разпространена е практиката първият да се освобождава от тези хора в обкръжението му, които започват да го засенчватНяма ръководител, колкото и работлив и способен да е, който да постига трайни успехи в работата си без поне неявната подкрепа на лидера. В най-благоприятната ситуация лидерът смята заместника си за достоен свой наследник, целенасочено го подготвя за бъдещата му роля и искрено го подкрепя. Това се случва достатъчно често в съвременната корпоративна практика, поне в най-развитите страни, по-рядко - в сферата на политиката в страните с установени демократични традиции и почти никога - в обществата, осъществяващи демократичен преход, където времевият хоризонт е твърде близо, а политическите нрави - твърде жестоки. Проблемът за планираното оттегляне на лидера и отражението върху организацията на начина, по който това става, вероятно е една от най-старателно избягваните теми в нашата политика. Обикновено лидерските смени у нас стават внезапно, под натиска на обстоятелствата, а малкото изключения (като например издигането на Жан Виденов и Сергей Станишев) трудно могат да се причислят към успешните примери. Но дори смяната на лидера да не е на дневен ред, между лидерите и техните заместници обикновено се установява по-дълбоко отношение. Когато са истински партньори, съдбите им са свързаниОт тази гледна точка имат основания съветите, че потенциалният Втори трябва да преценява бъдещия си шеф поне толкова внимателно, колкото лидерът избира заместника си. Най-важното и най-трудното задължение на човека с №2 в организацията е да казва истината на лидера. За това се изисква истинска смелост, която невинаги е възнаградена по подобаващ начин. Способността на ген. Пършинг да приема истината, колкото и неприятна да е, без съмнение е почти толкова важен фактор за успешната кариера на Джордж Маршал, колкото и смелостта на втория да говори истината. Тази смелост може да бъде силен източник на самочувствие и самоуважение, но не бива да се забравя, че този, който посочва системно грешките на лидера, един ден може да се окаже необходимата изкупителна жертва.Умният и опитен лидер поощрява и приема с благодарност казването на истината, защото много добре разбира, че информацията от първа ръка има ключово значение за точното формулиране на проблемите и вземането на правилни решения. Разбира се, в подобни ситуации чувството за такт е голямо предимство. Способността горчивата истина да се поднася в приемлив вид е неотменно качество на успешните ръководители, включително и на тези, които са станали лидери, след като са били признати за добри №2.Един от най-честите проблеми на заместника на лидера е, че неговите качества и постиганите от него резултати се гледат под лупа, най-често защото в него се вижда потенциалният Първи. Впрочем, това е същевременно и вътрешен проблем на всеки №2, независимо дали го осъзнава или признава. Въпреки че повечето лидери държат на позицията си и не са готови да я жертват без основателна причина, те знаят най-добре каква е цената на лидерството. Ролята на лидера изглежда неустоимо привлекателна само за хора, които не са преживявали предимствата и недостатъците на лидерството, или, както казва българският народ, меда и жилото на тази роля. Често свръхамбициозните заместници са готови на сделка с дявола, само и само да се доберат до жадуваната първа позиция. Обикновено това не си струва големите жертви. Когато работи рамо до рамо с лидера, заместникът постоянно трябва да показва типичните добродетели на всеки член на екипа - лоялност, смелост и доверие в лидера. Но сложността е, че в същото време ръководителят №2 трябва да притежава и всички умения и качества на лидер. Заместникът е един от основните образци на подражание в организацията. Той трябва да може да подпомага лидера, но без да показва сервилност. Ако поради грешка на лидера организацията тръгне в неприемлива посока, заместникът е длъжен да направи необходимото, за да поправи нещата. Ако това не даде резултат, сериозният ръководител №2 трябва да защити достойнството и името си, дори с цената на поста си.Освен че оказва дежурната помощ на лидера, заместникът често изпълнява и друга важна функция. Джордж Маршал е пример за това, как човекът с №2 непрекъснато наблюдава организацията с цел открояване на изявени млади хора, които да бъдат лансирани на ръководни позиции. Добрите заместници обикновено имат отличен поглед върху оптималните възможности за попълване на ръководния екип на организацията, а освен това са способни да бъдат чудесни преводачи между лидера и хората в организацията - те по правило са добри комуникатори.Както лидерите, така и техните заместници трябва да овладеят едно голямо изкуство - да казват не. Вторият човек в организацията може да установи, че лидерът прави нещо незаконно или неморално. Тогава е длъжен да се намеси, и, ако трябва, да си отиде. Понякога самите лидери не заслужават лоялността на най-близките си хора, или в своя работохолизъм поставят толкова високи изисквания пред своя екип, че застрашават дори здравето на хората. Тогава разумните заместници трябва да бъдат способни да кажат: Аз бях дотук!. Може би най-важната характеристика на партньорството между лидера и неговия заместник е споделеният приоритет на истината. Политическите организации, които ценят конструктивния заряд на изговарянето на истината, неизбежно получават сериозно преимущество пред тези, които предпочитат комфорта на премълчаванетоСилните организации и силните лидери приветстват честното несъгласие при търсенето на най-добри решения на проблемите. Разбира се, не е възможно всички страни в един спор да са еднакво прави, но споделянето на различните мнения е абсолютно необходимо за намирането на правилния отговор. Готовността на ръководителя да говори истината показва един от най-важните резултати от стила на лидера - култивирането у околните на желание и смелост да се поема инициатива. Една от основните причини за трудните и често конфликтни отношения в ръководните екипи на българските политически партии и институции е големият нерешен проблем за установяването на нормални процедури и нагласи към влизането, временното оттегляне и излизането от политиката. Не един и два политически таланта са угаснали, просто защото не са могли да проумеят, че понякога в политиката трябва да си отидеш, за да запазиш шанса да се върнеш по-късно.

Facebook logo
Бъдете с нас и във