Банкеръ Weekly

Общество и политика

ЕМУЛСИЯТА ДАЙМЛЕРКРАЙСЛЕР

В поредица от статии сп. Иконъмист проследява част от големите корпоративни обединения, предприети в последните няколко години - замисъла им, стратегията и резултата - за съжаление невинаги добър. Първият анализ на авторитетното английско списание, който в. БАНКЕРЪ предложи в миналия си брой, бе на злощастното поглъщане на Диджитъл Икуипмънт (Digital Equipment) от Компак (Compaq), което за няколко години разклати сериозно и двете компании. Вторият е посветен на сливането между Даймлер-Бенц (Daimler-Benz) и Крайслер (Chrysler). Той предлага отговор на въпроса дали трансграничните сделки са по-различни от останалите, или просто са по-сложно осъществими.


Преди две години Даймлер-Бенц, най-печелившият немски производител на автомобили и собственик на прочутата в цял свят търговска марка Мерцедес, се сля с щатската компания Крайслер - най-малкия, но най-продуктивен от трите големи автомобилни производители на САЩ. Сделката, замислена като трансгранично обединение, имаше брилиянтна браншова логика. Но успехът на новата компания ДаймлерКрайслер зависеше от съвместяването не само на двете централи в Щутгарт и Обърн Хилс, щат Мичиган, но също и на множеството офиси и фабрики с различна национална и корпоративна култура. За да преодолее тези различия,


обединената фирма приложи твърде необичаен подход


В своите предобединителни планове Даймлер почти не обърна внимание на особеностите, произтичащи от факта, че сделката е трансгранична. Екхард Кордес - един от тримата мениджъри на немската компания, участвали в преговорите с Крайслер, посочва три големи спорни момента, върху които се съсредоточил екипът на Даймлер. Първо, как да съвместят по най-добрия начин две фирми със силно и характерно присъствие? Второ, ще проработи ли изобщо новата структура, като се има предвид, че в световната практика липсва прецедент за подобно сливане? И трето, дали Даймлер и Крайслер ще имат достатъчно кураж да доведат до успешен край интеграцията?


Нито един от тези въпроси не съдържа специален трансграничен елемент. Но разликата в корпоративното мислене си искаше своето. Не можеше да остане без внимание и напълно оправданото усещане на американците, че обединението не е между равни, а е по-скоро сделка, в която конците дърпа Даймлер. Ръководителите от среден калибър и механиците, работещи в Крайслер, приемаха сливането като продажба на компанията им на чужденци и се страхуваха от налагането на закостенялата практика на тевтонците върху собствената им гъвкава система на работа.

Две култури - една компания

Въпреки множеството препятствия комбинацията ДаймлерКрайслер бе осъществена под девиза една компания, с единна стратегия, с един президент и с две култури. Мениджъри от двете фирми кръстосват Атлантическия океан за поредица от срещи, търсейки начин да намалят разходите и да поделят средствата, необходими за бъдещото развитие на компанията. За да се преборят с умората и часовата разлика при непрекъснатите пътувания, те използват специално преработен самолет, предлагащ и удобства за спане. Разстоянието бе съкратено допълнително, след като ДаймлерКрайслер нае офиси в Ню Йорк.


Междувременно новата фирма продължи да се разраства. На 27 март 2000 г. тя сключи сделка с губещата японска автомобилна компания Мицубиши Мотърс, чрез която да осъществи плановете си за производството на малки коли. А на 26 юни ДаймлерКрайслер похарчи 428 млн. щ. долара за 10% дял в южнокорейския Хюндай.


Погледнато от друг ъгъл обаче,

обединението не отговори на очакванията

на своите създатели. До миналата есен компаниите обсъждаха възможността да поддържат две централи.


Две години след сливането новата фирма гъмжи от проблеми. Някои от тях са финансови. ДаймлерКрайслер упорито отбягва детайлни дискусии върху стратегията за снижаване на разходите, въпреки интереса на инвеститорите. Но групировката признава, че трябва да се вземат спешни мерки за стабилизиране на оперативните резултати. На 26 юли мениджърите на ДаймлерКрайслер обявиха печалба от 1.7 млрд. щ. долара за второто тримесечие на 2000 година. Но казаха също, че предстои борба за постигане на заложените разчетни оперативни приходи за пълната финансова година.


Ръководителите на компанията признават, че трябва да подобрят контактите си с инвеститорите. Това е абсолютно необходимо, след като цените на акциите й паднаха с над 40% в сравнение с нивата, регистрирани през 1999 година. Което означава, че фондовият пазар е скептично настроен към бъдещето на обединената фирма.


Съществуват и оперативни проблеми. Конкуренцията на пазара на коли се изостря, особено в родината на Крайслер и във високодоходната ниша на миникупетата, където американските автомобилостроители имаха водеща позиция. Докато конкурентите от японската Хонда например произведоха свое собствено купе, Крайслер продължи да предлага старите и да разчита на стръвта на дилърите си, като им дава все по-високи отстъпки. Но продажбите пресъхнаха и американците бяха принудени да започнат изпълнението на нова програма за съкращаване на разходите си с 2 млрд. щ. долара. Дори сделката с Мицубиши е признание, че

трансатлантическият брачен съюз куца

Той съчетава два допълващи се набора от продукти в САЩ и Европа, но не компенсира слабото присъствие на двете фирми на по-бързо развиващите се пазари в Азия и Латинска Америка. Преди единайсет месеца Юрген Шремп, президент на Даймлер, искаше да инвестира в Нисан, за да запълни липсващата азиатска пазарна ниша. Но управителният съвет не му разреши, защото сметна, че компанията няма да се справи с две големи покупки наведнъж. И за учудване на Рено - другия кандидат за Нисан, немците се отказаха от сделка, която щеше да ги направи богати, за разлика от поглъщането на Крайслер.

Двете групи проблеми

В средата на 90-те години Крайслер едва отърва кожата, след като стигна почти до банкрут и след като по-късно успя да се изплъзне от неприятелската оферта за поглъщане на корпоративния нашественик Кърк Киркорян - най-големия индивидуален акционер в автомобилната фирма. Крайслер бе малък, но имаше стабилни модели - накъде да тръгне? Неговите консултанти от Креди Суис Фърст Бостън (Credit Suisse First Boston) подготвиха доклад с шест стратегически възможности. Всичките предвиждаха някаква форма на съдружие с немците.


През 1995 г. компаниите от двете страни на Атлантика проведоха кратко опознаване. През 1997 г. Шремп поднови преговорите и бе приет благосклонно от президента на Крайслер Боб Ийтън. Той по-късно бе подложен на унищожителни критики заради решението си да заеме по-нисшестоящия пост на един от двамата главни изпълнителни директори на обединената фирма. Американецът обаче определено заслужава поздравления за тактиката си, защото в замяна на понижението издейства за акционерите на Крайслер голяма премия над пазарната й оценка.

Въпреки обективните трудности

обединението можеше да премине и по-гладко, ако мениджърите на двете компании не се опитваха да ги заобикалят. Задачата по съвместяването на коренно различните начини на бизнес се оказа по-лесноразрешима. Ръководителите на бюрократичния и церемониален Даймлер се съвещаваха с часове и изписваха топове хартия за взетите решения. Днес, под влияние на спонтанните американци, повечето докладвания стават устно, а паметните записки, резюмиращи разискванията, са по една страница.


Някои бариери обаче се оказаха по-труднопреодолими. Например два, три и дори четири пъти по-високите заплати на американците от тези на немците за едни и същи длъжности. Или пък разточителството на ръководителите на Даймлер, които по правило пътуват в първа класа за срещите си и отсядат в луксозни хотели.


Обединението отчасти бе улеснено от факта, че нито една от двете компании не се придържаше плътно към щатските или към тевтонските стереотипи на поведение на висшия си мениджмънт. Крайслер не бе страхливата фирма от Детройт, която през 80-те години оцеля само благодарение на усета на тогавашния си главен изпълнителен директор Лий Якока. Президентът й Ийтън - бивш ръководител от Дженеръл Мотърс, е предпазлив и сдържан. Шефът на Даймлер-Бенц Шремп пък се е оформил като личност в Южна Африка, където все още обича да разпуска. Той е смел, земен и своенравен ръководител, който първо слуша, след това си съставя мнение и накрая упражнява контрол. Естествено, операцията не мина без текучество на талантливи кадри от Крайслер. Но процесът постепенно бе овладян, а немците научиха ценен урок - че лоялността на служителите не е природна даденост.

Трансграничният ребус

Поуката от сливането на Даймлер и Крайслер може би ще е, че трансграничните операции не се различават от останалите обединения, но не бива да се пренебрегват детайлите. Най-сложно бе обединената компания да заработи ефективно. През май 1998 г. ръководителите на сливащите се фирми прогнозираха през 1999 г. разходите да се съкратят с 1.4 млрд. щ. долара. Но не обявиха вътрешните си разчети за по-нататъшни снижения на разходите до 2000 и до 2005 година. Може би защото доказването на подобни икономии става по-сложно с течение на времето. Възможно е да е имало и по-тънки и непредвидими моменти. Като например невъзможността да се използват едни и същи компоненти за автомобилите на Даймлер и Крайслер.


Ако ДаймлерКрайслер успее да се пребори с трудностите, сливането им ще се запомни като шедьовър. Ако не успее, вината вероятно ще бъде хвърлена върху трансграничните различия - език и култура. Но те излизат на преден план само ако и другите неща вървят зле.

Facebook logo
Бъдете с нас и във