Банкеръ Weekly

Общество и политика

ДСК ЩЕ ПРЕСТРУКТУРИРА МРЕЖАТА СИ ОТ КЛОНОВЕ

БАНКАТА, КОЯТО НЕ РАБОТИ ЗА КЛИЕНТА, НЕ Е НЕГОВИЯТ ПАРТНЬОР


Петер Лангкамп, изпълнителен директор на Фондацията на германските спестовни каси, пред в.БАНКЕРЪ


Г-н Лангкамп, какви са основните моменти в тригодишната стратегия за преструктуриране на ДСК и каква е нейната крайна цел?


- Основната цел е ДСК да остане водещата институция за банкиране на дребно в България, което означава, че тя ще се концентрира в обслужването на българските граждани и малките и средните предприятия.


Според вас необходимо ли е ДСК да се приватизира?


- Въпросът дали трябва да се приватизира ДСК не би трябвало да стои на преден план. Мисля, че по-важното е стратегията, която сега се обсъжда и приема в ДСК, да бъде реализирана през следващите две-три години. През този период, когато ще става въпрос за преструктурирането и модернизацията на спестовната каса, една дискусия за нейната приватизация би била по-скоро вредна. Смятам, че ДСК има ясна задача за следващите две-три години както що се отнася до нейното пазарно присъствие, така и до нейното вътрешно обновление. И по мое лично мнение би било целесъобразно дискусията за нейната приватизация да бъде отложена за след този период.


Кои ще бъдат основните моменти в политиката на касата при привличането на валута?


- ДСК възнамерява най-късно от началото на следващата година да започне операциите във валута с граждани и малки и средни предприятия. В момента тя се готви за предлагането на тези услуги и продукти на гражданите и малките и средните предприятия.


Къде бъдещата банка ще инвестира средствата, набрани от валутните влогове?


- Смятам, че тези привлечени средства ще се инвестират в чуждестранни държавни облигации и част от тях вероятно ще бъдат насочени като кредити за тези две целеви групи.


Какви други банкови продукти и услуги ще сие предлагат?


- Съществено за успеха на ДСК през следващите години ще бъде изграждането на нова информационна система, т.е. автоматизацията на банката. В тази връзка преди няколко седмици касата започна един проект, целта на който е новата система да се внедри през 1999 година. Това ще позволи да се въведат редица нови продукти, респективно услуги за нейните клиентски групи. Например въвеждането на т. нар. сметки за изплащане на заплати. Чрез тях големите фирми и институции ще могат автоматично да превеждат заплатите и други плащания на служителите си. Но същевременно това ще позволи на отделния клиент да прави безкасови преводи от тях и по този начин ще се въведе така наречената система на постоянно нареждане за плащане. Смятам, че това ще бъде един съществен напредък, тъй като по този начин ще отпаднат дългите опашки за плащане в брой, ада речем, на сметките за телефон.




Според вас трябва ли касата да поддържа определено съотношение при кредитирането на граждани, малък и среден бизнес и по-големи фирми?


- Аз не бих специфицирал това съотношение под някаква форма, защото то зависи и от търсенето на кредитите. Не бих могъл да кажа, че сме записали например, че обемът на кредитите за малки и средни предприятия трябва да е не повече от х процента от портфейла. В този смисъл националната банка или банковият надзор биха могли да поставят определени ограничения освен тези за 1998 г., които са фиксирани в меморандума за разбирателство с ДСК. Но за следващите години това е предмет на по-нататъшни дискусии.


В тази връзка искам да кажа, че банката възнамерява да въведе една пълна система за управление на кредитния портфейл, като по този начин рисковете, свързани с отпускането на кредити, ще бъдат по-предвидими. Особеното тук е, че освен подобряването на възможността за оценка на риска по кредитирането в бъдеще ще се изработи един метод за оценка на платежоспособността на кредитополучателите, който също ще бъде нов за ДСК. И смятам, че с внедряването на тези нови системи бъдещата банка ще е в състояние да разширява своя кредитен портфейл.


Какъв трябва да бъде делът на кредитите в актива на банката?


- В това отношение също не съществува твърдо правило и ние не сме го определяли като цел. За ДСК е по-важно колко добър ще е кредитният й портфейл, а не колко ще е голям.


Очевидно с всичко казано дотук не се изчерпва сътрудничеството между Фондацията на германските спестовни банки и ДСК?


- През септември ще приключим първата фаза на нашия проект, с което ще сме постигнали следните резултати - разработването и приемането на стратегията на ДСК и изготвянето на предварителен бизнесплан за 1999 и 2000 г., който е едно отражение на тази стратегия. Ще сме разработили план за институционално развитие, който показва в кои сфери, какви подобрения трябва да бъдат извършени през следващите две години. Към тях спадат споменатите вече подобрения в информационната система и в управлението на кредитите. Отделно има планове и проекти за преструктуриране на клоновата мрежа. Изцяло е дооформена и така наречената система за управленска информация и банков контрол. Това означава, че банката ще е в състояние да определи доколко рентабилни са определени клиентски и продуктови групи и колко рентабилни са определени райони и клонове. Извън това сме обмисляли и промени в сферата на маркетинга. Това са мерки, които касаят както маркетинга, така и вътрешните правила и мероприятия, са насочени към повишаване квалификацията на персонала.


Какви проблеми срещате?


- Мисля, че един от основните проблеми, който сме установили, е моментната слаба ориентация на персонала към клиентите. Как да кажа, тук отношението към клиента не е отношение като към клиент. ДСК се явява по-скоро като някакво финансово управление, а не като банка. Когато вляза в един ресторант, към мен се отнасят като към клиент, защото аз си плащам. Но подобно разбиране, което би трябвало да стои в основата на работата на ДСК, още не е достатъчно закотвено в главите на служителите на касата. Необходимо е да се постараем да работим за клиентите. И тази цел много ясно сме изложили в т. нар. фирмена философия на ДСК. Силната ориентация към клиента, ухажването на клиента, полагането на грижи за все по-висококвалифицирани услуги, които да му бъдат предлагани, е една от основните цели за бъдещето.


Г-н Лангкамп, как протече процесът на преструктуриране на спестовните каси в Германия?


- Преструктурирането на източногерманските каси не би могло да се сравни с това на ДСК по две причини. Първата е, че източногерманските спестовни каси бяха значително по-самостоятелни, т.е. нямаше централна спестовна каса. Във всеки град съществуваше малка спестовна каса, на всяка от които бе намерен партньор от западногерманските спестовни каси. Така че институцията партньор можа да укрепи съответната източногерманска спестовна каса не само със служители, но и чрез трансфер на ноу-хау. По този начин много от операциите, развити в западните провинции, бяха пряко пренесени в източногерманските каси. Такъв бе случаят и с голяма част от информационните технологии, като не се наложи да се правят нови разработки. Предизвикателството, което стои пред ДСК, е по-голямо, тъй като тя е една централна спестовна каса и ако мога да се изразя метафорично - няма голям брат, който да я хване за ръчичка.


Спестовните каси в Германия имаха еднакъв или сходен пазар. Тук, по отношение на новите продукти, ДСК трябва тепърва да се развива и приспособява към пазарните условия.


Може би около 20% от продуктите на една западна спестовна каса изобщо са неприложими за сегашния български пазар, защото цялата страна се намира все още в съвсем друг стадий на развитие. В Германия например в момента няма предприятие, което да изплаща заплати в брой с изключение на някои съвсем дребни фирми, което означава, че почти всеки работещ има текуща сметка. В България едва 50% от населението имат някакви взаимоотношения с банка. Това означава, че ние трябва тепърва да разработим този продукт и да изтъкнем неговите предимства за гражданите и фирмите. И именно този продукт и всички свързани с него услуги показват, че е възможно всички страни да печелят, т.е. да имат полза. Това е голямата цел, която ние преследваме с по-нататъшното развитие на ДСК.

Facebook logo
Бъдете с нас и във