Банкеръ Weekly

Финансов дневник

ОТГОВОРНОСТТА ЗА КРЕДИТИТЕ ТРЯБВА ДА Е РАЗПРЕДЕЛЕНА

Левон Хампарцумян, Главен изпълнителен директор на БУЛБАНК, пред в. БАНКЕРЪГ-н Хампарцумян, повече от две години сте председател на управителния съвет на БУЛБАНК. Преди това бяхте от другата страна на бариерата в реалния бизнес. Защо, според вас, седем години след голямата финансова криза през 1996-а хората още мразят банкерите?- Аз нямам чувството, че банкерите са мразени... След неизбежния крах на финансовокредитния сектор през 1996 г. дойде един естествен период, през който благодарение на строгите изисквания на БНБ, кредитните институции постепенно започнаха да си връщат доверието и да играят все по-активна роля в развитието на корпоративния сектор. Не се наемам да твърдя дали някой от банковите мениджъри е по-симпатичен, или по-несимпатичен на своите клиенти. Но в една добре регулирана система, работеща по правилата на модерното банкиране, значението на мениджърите като индивиди се намалява за сметка на нарастващата роля на мениджърските екипи.Нали няма да отречете, че сте чували мнението на многобройните клиенти, чакащи за кредит и техните оплаквания, че в България все още всичко става с връзки?- Не мога да правя генерални констатации за цялата банкова система. Но ако говорим за БУЛБАНК, при нас вземането на кредит става все по-гладък процес. Не казвам лесен, а по-гладък процес... Което означава, че той протича по една определена процедура - до голяма степен тя е автоматизирана. Особено що се отнася до потребителските кредити, до дебитните и кредитни карти и до останалите услуги за граждани. Така че не виждам причина хората да се оплакват от влошаване на обслужването, по-скоро би трябвало да има подобряване. Съвсем различен въпрос е, че както във всяка държава, и у нас има хора, които имат по-добър и по-лош достъп до кредити - в зависимост от тяхната история, отношенията с банката и доходите им.Но с масовото навлизане на потребителските кредити започнаха да стават и много злоупотреби. Включително и от страна на банковите служители. Ето например случаят с Банка ДСК в Перник (б.ред. - той бе описан в бр. 37 на БАНКЕРЪ).- Много важно е банките да имат добри процедури. А и да се създаде кредитен регистър или кредитно бюро, което да покрива и тези малки потребителски кредити и да ни позволи на индивидуално ниво да имаме надеждна оценка на кредитния риск. Така биха се затруднили възможностите за злоупотреби. Някои ваши колеги твърдят, че за да се намалят загубите от некоректно отношение от страна на служителите при отпускането на кредити, е необходимо процесът да бъде формализиран, т.е. всички кредити да се разрешават автоматично в централата.- За големите банки това е много трудно. А централизирането на потока от информация е различно от централизирането на вземането на решения. Информацията може да бъде достъпна централно, а отговорността за вземането на решения за по-малки кредити трябва да бъде разпределена.БУЛБАНК определила ли е някакви кредитни лимити на клоновете?- Клоновата ни мрежа получава все по-големи пълномощия, разбира се, на основата на по-добрата система за централизиран контрол и обратната връзка помежду им. Това е тенденция, която ще се запази. В БНБ твърдят, че има нова мода сред банките - за създаване на лизингови и всякакви други дъщерни дружества, които да се занимават със специализирани услуги. Знам, че и БУЛБАНК ще създава лизингово дружество. Докъде стигнаха преговорите?- На този етап не бих се ангажирал с предварителна информация. Или ще купим, или ще създадем такова дружество. Мисля, че не е въпрос на мода, а на условия на пазара, които позволяват да се предложи изгодно такава услуга.Каква полза ще ви донесе това дружество?- Лизингът носи удобство на нашите клиенти. Те могат в зависимост от своя интерес и възможности да предпочетат лизингова, а не кредитна схема. Нуждите на нашите клиенти определят предлаганите от нас услуги. А не мислите ли за създаване на дружество със специална инвестиционна цел?- Разглеждаме всички възможности, каквито има на пазара. Ще приложим тези, които са ни интересни от търговска гледна точка или пък нашите клиенти искат да им бъдат предложени. Но от следващата година сме готови да направим нови, по-сложни продукти, които ще са идеално пригодени към нуждите на клиента. Не говоря само за корпоративните клиенти, а дори и за индувидуални клиенти. Например, гъвкава схема за ипотеки. Това ще рече, че параметрите на един ипотечен заем ще се нагаждат спрямо нуждите на клиента. Млад човек в началото на кариерата си би избрал една схема на плащане, а друг, който е в края на кариерата си, би избрал съвсем различен начин на изплащане. Единият ще има интерес да плаща по-дълго и може би с гратисен период, с равни месечни вноски, а някой, който е пред пенсия, ще иска бързичко да си построи или да изплати едно жилище преди да се оттегли на заслужен отдих.Вие първи въведохте на пазара дружество за управление на персонални активи, имам предвид фондовете Пайъниър. Какви са резултатите?- По-добри, отколкото очаквахме. Има интерес към тях, учудващо е, че пазарът се оказа доста информиран за един такъв нов продукт. Това е дългосрочен продукт. Което означава, че той не може да окаже драматично влияние върху едногодишните резултати. Трябва да говорим за резултати в период от три до пет години. Предполагам, че всичките ни по-сериозни конкуренти в скоро време ще предложат подобни продукти, разработени от техните собственици, но ще ги предлагат не през отделни фирми, а чрез самата банка. Рано или късно, когато обемите нараснат, те ще трябва да положат най-малкото маркетингови усилия хората да са по-широко информирани. Вече няколко банки обявиха, че ще имат нова корпоративна идентичност. За вас важи ли това?- Съвсем естествено е, когато имаме доста сериозна смяна на собствеността, в сектора това да се отрази по някакъв начин на публичния образ на банката в очите на нейните партньори, клиенти и служители. А знаете, че и световноизвестни марки полагат усилия периодично да освежат имиджа си. Проследете как се изменяха логото, рекламите и опаковките например на Кока Кола. Много важна част от корпоративната идентичност е как нашите служители възприемат институцията, в която те работят.Преди няколко години пред централата и клоновете на банката се извиваха огромни опашки от клиенти, сега виждам, че не е така. На какво се дължи това?- Първо, броят на служителите, които обслужват клиенти, расте всяка година и ще продължава да расте. Второ, имаме по-ефикасна организация. Тя се подкрепя от новата ни информационна система, която все още е в процес на внедряване, но оттук нататък тя може да става само по-добра.Много пари ли бяхте заделили за нея?- Това е скъпа система. Не бих искал да коментирам колко струва, но е над 30 млн. евро.В личен план какво загубихте и какво спечелихте от влизането си в БУЛБАНК през тези две години?- Това е престижна и предизвикателна позиция, на която ако си гледаш работата както трябва и си успешен мениджър, само печелиш. В личен план се чувствам много по-комфортно, отколкото като част от държавната администрация.Защо?- Защото корпоративният сектор като цяло е по-ефективен, отколкото държавната администрация и това е валидно за всички държави в света.

Facebook logo
Бъдете с нас и във